Построенное великими лидерами работает – даже когда они уходят.
Есть ли в мире хоть один информированный человек, который по просьбе перечислить великие компании, не назовет Coca-Cola, Intel, Procter&Gamble, General Electric или, скажем, Chrysler? И многие ли слышали о таких компаниях как Pitney Bowes, Wallgreens, Wells Fargo, Kroger или Fannie Mae? Какими бы ни были ответы на эти два вопроса, неожиданно то, что ни одна из компаний, чье имя постоянно “гремит” с телеэкранов и страниц прессы, не является великой. Она может быть хорошей, работающей, известной, но не великой. Что значит быть великой компанией? Например, демонстрировать доходность по акциям, превышающую среднюю на рынке в более чем три раза, на протяжении 15 лет. Или – иметь эффективного руководителя, после отставки которого динамика показателей компании не устремилась резко бы вниз.
Но если великие компании – не те, что названы выше, а также и не 3M, Johnson&Johnson, Motorola, Hewlett-Packard, Wal-Mart, Pepsi или Boeing, то что это за компании и где они были все время, пока весь мир считал великими все эти, среди прочих не менее известных? Ответ на этот вопрос получил Джим Коллинз с командой единомышленников в результате пятилетнего исследования 11 компаний, выбранных из списков Fortune 500 с 1965 по 1999 год. А также Коллинз со товарищи смогли выделить ряд факторов, позволивших этим 11 компаниям достичь столь высоких результатов, что и отобразили вместе с методикой исследования в книге “От хорошего к великому”.
Но, все-таки, вернемся к “звездам” мировых рынков, которые как оказалось, “не тянут” на звание великих компаний. Чем они хуже? Они уж точно известнее. Наверное, “хуже” в данном случае не совсем подходящее слово. Просто по шкале градации качества можно работать ужасно, плохо, посредственно, удовлетворительно, хорошо или отлично. Великие компании – это те, что работают отлично. Известные компании, как оказалось, работают хорошо или удовлетворительно. Например, по результатам упомянутого исследования, 1 доллар, инвестированный с 31 декабря 1975 по 1 января 2000 года в американскую аптечную сеть Wallgreens, “бил” тот же доллар, инвестированный в Intel, в 2 раза; в General Electric – в 5 раз; а в Coca-Cola – почти в 8 раз. А средний показатель доходности акций по рынку, включая быстро растущий в 1999 году NASDAQ – почти в 15 раз.
Интересна также динамика достижения столь разительного отрыва. Все великие компании до определенного момента работали стабильно и никаких прорывов не совершали. Потом, вдруг, происходило нечто, от чего показатели работы этих компаний в прямом смысле “взлетали” и не опускались как минимум 15 лет. Везением такие результаты назвать сложно – не может же 15 лет подряд везти. К тому же, 11 соизмеримых компаний в тех же отраслях, которые использовались в исследовании для сравнения, демонстрировали часто несопоставимые результаты за те же отрезки времени.
Джим Коллинз и команда стремились в ходе исследования выявить общие для всех вовлеченных компаний составляющие их успеха с тем, чтобы их можно было изучить и использовать в работе других компаний. Таких факторов оказалось семь:
Определенный тип руководства. Вопреки принятым ожиданиям, великими компаниями не руководили харизматики-звезды, не сходящие с полос прессы, вроде Ли Якокки. Руководители великих компаний были скромными, не любящими публичности людьми, заботившимися, в первую очередь, о построении крепкой компании, а не прочной карьеры. После смены руководства великие компании не испытывали кризисов преемственности и спадов в работе, поскольку их успех был результатом работы налаженной системы, а не харизмы и связей руководящих лиц.
Подбор персонала. Руководство великих компаний корректно и без сожаления расставалось с неэффективными сотрудниками, вне зависимости от степени родства и личных симпатий. Если человек очевидно не годился для работы, при наличии подходящих условий и ресурсов, в компании он не задерживался. К разработке же стратегии руководители великих компаний приступали, лишь “укомплектовав” команду, и не раньше. К тому же, высококлассные специалисты удерживались в компании даже в трудные времена, что позволяло руководству полагаться на качество их работы, а не бояться, что вот-вот “охотники за головами” сманят лучших работников на новое место.
Умение смотреть в глаза реальности и сохранять веру в свое дело. Оптимизм – это хорошо, если картина реальности не искажена. Все великие компании много и упорно работали, чтобы преодолеть трудности, и верили в победу. Но, при этом, они смотрели фактам в лицо, даже если эти факты свидетельствовали о необходимости сменить направление бизнеса или уйти с рынка. Кстати, только одна великая компания смогла преодолеть трудный период, пригласив руководителя извне. Все остальные – “растили” собственных лидеров, которые не увлекались масштабными резкими реструктуризациями и сокращениями персонала, а предпочитали более щадящие для работы компании меры.
Следование избранной концепции. Одним из самых трудных для компании решений является выход за пределы, так называемого, “проклятия компетенции”. То есть, даже если дело компании является ключевым видом ее деятельности, и компания занималась им всю жизнь, это вовсе не обязательно значит, что именно это компания делает лучше всех. А если компания занимается не тем, что она лучше всего умеет делать, выдающихся результатов ей вряд ли удастся достичь. Компания, желающая стать великой, должна ответить себе на три вопроса: Что мы умеем делать лучше всего и этим ли мы занимаемся? Чем мы не должны заниматься? Чем нам больше всего нравится заниматься? Какими бы необычными ни были ответы на эти вопросы, они позволяли великим компаниям отказаться от ненужных затрат и направлений деятельности и сконцентрироваться на том, что они делали действительно отлично.
Культура дисциплины. Хотите сэкономить на мотивационных схемах? Нанимайте и воспитывайте дисциплинированных сотрудников. Самодисциплина в сочетании со справедливым и достаточным вознаграждением являются сильными мотиваторами для сотрудников. Если же предпринимательская этика и культура дисциплины начинаются с руководителя компании, затраты на бюрократию и мотивационные схемы будут минимально необходимыми, а отдача от работы сотрудников – высокой.
Технологии как акселератор. Исследование выявило интересную особенность великих компаний: ни в одной из них технологии не являлись причиной улучшений в показателях работы компании или ее неудач. Технологии лишь помогали оптимизировать усилия и время. При этом, именно великие компании являлись пионерами в применении многих технологий, которые они тщательно отбирали.
Поступательное развитие. Со стороны успех великих компаний выглядит как резкий перелом или неожиданная перемена от размеренного прошлого к стремящемуся ввысь будущему. На самом деле, опыт великих компаний показывает, что их успехи были результатом многолетней последовательной работы. Не было того самого рокового события, после которого компания бы “почувствовала” себя великой. Без долгих лет (у многих компаний 10-20 лет) усилий, перехода к великим результатам бы просто не произошло.
Вообще-то, книга неожиданно оказалась гораздо глубже и фундаментальнее, чем казалась с первого взгляда и из аннотации. По привычке от книг Стокгольмской школы экономики ожидается либо описание жизни яркой персоны или компании, либо философских рассуждений о будущем в руках компетентных эгоистов. “От хорошего к великому”, а также – написанная раньше, но, по признанию автора, оказавшаяся ее продолжением книга “Построенные навечно”, позволяют руководителю еще раз взвесить применимость “модных” тенденций в управлении и решить для себя, что действительно важно для эффективной работы компании.
“От хорошего к великому”. Джим Коллинз. Серия “Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге”, 2001.
