Когда человеческий фактор смертелен.
В любом договоре есть раздел “Форс мажор”, описывающий действия сторон в случае вмешательства в бизнес обстоятельств непреодолимой силы, способных нарушить ход имеющихся договоренностей. Какие только бедствия ни попадают под определение форс мажорных: катастрофы, перемены в законодательстве, изменения валютных курсов, решения влиятельных сторон, и даже войны. И все-таки, есть серьезный фактор, который, как правило, не учитывается сторонами при определении круга обстоятельств непреодолимой силы - человеческий. Точнее, управленческий - по данным шестилетнего исследования Tuck School of Business, погубивший не одну “звездную” корпорацию.
Известные на весь мир корпорации, “сияющие” со страниц книг и деловых изданий, порой, кажутся воплощением непотопляемости и несокрушимости в условиях постоянно меняющихся рынков. В этом, несомненно, заслуга их PR-департаментов, но все же, и эти “корифеи”, оказывается, допускали ошибки, которые, если не сгубили их, то существенно навредили акционерам, сотрудникам и потребителям. Не верится? И все-таки, это факт.
Оказывается, Samsung в 1995 году всерьез пыталась выпускать автомобили; Motorola отказывалась производить цифровые телефоны, упрямо развивая аналоговое направление; а General Motors в 80-х годах решила оптимизировать производственные издержки, максимально устранив главную, по мнению руководства GM, их причину – рабочих, вложив в “роботизацию” … $45 млрд. А еще были Enron и World.Com, искренне верившие, что витиеватость бухучета поможет скрыть убытки и заработать на росте курса акций. Были Saatchi&Saatchi, на волне успеха скупившая 12 консалтинговых фирм и даже пытавшаяся приобрести Midland Bank PLC. И еще с десяток компаний, собственноручно подорвавших свои рыночные позиции.
Что же явилось причиной столь необдуманных поступков? Скорее, “кто”, а именно – руководители этих компаний. Те самые, с МВА, наградами, публикациями и всемирным признанием за плечами, некогда приведшие свои детища к успеху. Посвятив 6 лет беседам с топ-менеджерами ведущих корпораций и исследованию причин их наиболее серьезных ошибок, Сидни Финкельштейн пришел к неожиданным выводам. Оказывается, причинами для принятия смертельно опасных для бизнеса решений становились наилучшие качества руководителей известных компаний:
Отказ зависеть от обстоятельств и вера в способность подчинить происходящее вокруг собственной воле. Разве не замечательное качество для руководителя? Вовсе нет, если учесть, что коньюнктура современных рынков часто меняется бесповоротно, и пытаться ее переломить бесполезно. Стремление к активным действиям похвально, если оно не перерастает в желание управлять собственной вселенной. Успех Samsung на рынке полупроводников и электронной аппаратуры настолько вдохновил генерального директора Кун-Хи Ли, что тот решил, что его компании подвластен любой рынок, даже такой перенасыщенный и высококонкурентный как автомобильный. Итог – продажа кредиторами 70.1% акций компании Samsung Motors за $560 млн. при $5 млрд. вложенных в строительство автомобильного завода.
Полное отождествление с компанией и смешение личных интересов с корпоративными. Так это же мечта любой компании – руководитель живет и дышит бизнесом, заботится об интересах компании, ее процветании и развитии… А также обращается с бюджетом компании как со своим собственным и уверен, что компания является полигоном для опробования его “идей фикс”. Так, Роберт Смит так увлекся идеей роботизации заводов General Motors, что не обратил никакого внимания на основной фактор успеха роботизации производства японских автопроизводителей. Японцы просто строго контролировали качество и издержки всех операций – автоматизированных и выполняемых людьми, а GM потратилась на роботов, не удосужившись подготовить кадровый состав и внедрить передовые технологии управления производством и логистикой (”доставку точно вовремя”, например).
Знание ответов на все вопросы и стремительность в принятии решений. Что может быть удобнее работы под началом человека, который мыслит стремительно и всегда знает все обо всем? С таким руководителем спокойно и безопасно, сотрудникам не приходится особенно думать – он это делает за них… И делает так быстро, что не успевает вникнуть в суть вопроса и часто выносит не до конца продуманное решение. Когда в 1973 году дебютировали мини-компьютер Wang 2000 и электронный обработчик текстов 1200 BASIC, Ан Ванг, руководитель Wang Labs, публично заявил, что к середине 1990-х его компания, находившаяся тогда среди крупнейших поставщиков компьютерного оборудования, отнимет у IBM звание самой влиятельной компьютерной компании в мире. С тех пор, любое нововведение IBM воспринималось Вангом как жалкая попытка “переплюнуть” его компанию, а не как повод для совершенствования продукции. Притом, что объемы продаж Wang Labs и IBM тогда составляли $3 и $47 млрд., соответственно. Итог – $1 млрд. долга и банкротство в 1992 году.
Ожидание 100% поддержки от подчиненных и стремление к максимальному согласию в команде. Разве не замечательно, когда в команде царит взаимопонимание и тотальная поддержка решений руководителя? Если эти отношения достигаются за счет вытеснения инакомыслящих сотрудников и подавления мнений, отличных от преобладающего – компании осталось недолго радоваться успеху на рынке. Когда японская компания Snow Brand Milk отменила дополнительное тестирование молока перед доставкой в магазины для сокращения издержек, это привело к массовым отравлениям покупателей. Шокированное руководство среднего звена до такой степени боялось признать ошибку “идеально работавшей компании” и отозвать испорченный продукт, что топ менеджмент до последнего момента не был информирован о происшествии. Результаты, естественно, были плачевными.
Неутомимая публичная работа для формирования благоприятного имиджа компании. Публичный имидж – это внимание СМИ и общественности, рост акций и всемирная слава… Если при этом руководитель компании не превращается окончательно в шоу-мэна, забывая о своей основной работе – управлять компанией. Завсегдатай светской хроники и любимец публики, Дэннис Козловски из Тусо любил порассуждать об этике ведения бизнеса, умиляя инвесторов и журналистов. Только повседневная деятельность компании все чаще проходила без его ведома, что, в итоге, привело к накоплению компанией $27 млн. долга.
Уверенность в том, что любые препятствия можно преодолеть. Позитивный настрой, это, конечно, хорошо, если он основан на реальности, а не на фантазии, созданной в уме руководителя и “заразившей” всю компанию. Джордж Шейхин из Webvan так упорно верил, что его идея доставки продуктов по заказу через Интернет сработает, что воспринял предстоящие $45 млн. вложений в строительство распределительных по всей стране как нечто само собой разумеющееся. И это при том, что крупные розничные магазины имели возможность предоставлять ту же услугу с на порядок меньшими затратами. Само собой, все эти миллионы были потрачены зря.
Постоянное обращение к стратегиям, обеспечившим успех в прошлом. Многолетний опыт работы далеко не всегда является источником будущих успехов – это вполне может быть несколько раз повторявшийся опыт одного и того же рода деятельности. А учитывая темпы глобализации рынков и перемен их коньюнктуры, обращение к прошлым успехам может быть не просто бесполезным, а опасным. Так, руководители компании Britannica собственноручно уничтожили большую часть ее стоимости, отказавшись договариваться с производителями компьютерных программ. Они были уверены в том, что люди будут вечно пользоваться печатными энциклопедиями для поиска информации. Переговоры провалились, Britannica выпустила диск самостоятельно по завышенной цене, который, в итоге, был проигнорирован рынком. А потом – появилась Encarta от Microsoft.
Очевидно, что, вопреки распространенному мнению, громкие имена губит не недостаток квалификации, образования или опыта. Наиболее опасный враг успешной компании – ее собственный успех. Он кружит голову руководителям и сотрудникам, усыпляет их бдительность, позволяя конкурентам подобраться так близко, что момента “пробуждения” компания может и не пережить.
Книгу стоит прочесть руководителям всех уровней хотя бы для того, чтобы проанализировать традиции поведения собственных компаний и, пока не поздно, попытаться выявить тревожные сигналы, ведущие к губительным ошибкам. Книга Сидни Финкельштейна ценна даже не столько примерами, сколько анализом многолетнего опыта удачных и неудачных решений руководителей компаний, изложенным в виде наборов рекомендаций, проверочных вопросов и отличительных признаков угрожающего бизнесу поведения. Ведь искаженная картина мира руководителя приводит к краху бизнеса в любой стране, вне зависимости от ее уровня развития или расположения.
Финкельштейн, Сидни. “Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы” / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 394 с.
