Условия работы компаний изменились настолько, что теперь для того, чтобы деловая репутация оказалась под угрозой, компании вовсе не обязательно испытывать кризис или столкнуться с той или иной угрозой. Риски стали более непосредственными и публичными, чем они были прежде. Баланс власти игроков изменился: потребитель стал гораздо требовательнее, а у общественных групп и отдельных граждан появились рычаги влияния на деловую репутацию крупных компаний. Поэтому неудивительно, что компаниям приходится делать все возможное, чтобы удовлетворить клиента, но при этом чувствовать враждебное к себе отношение. Еще менее удивительно, что теперь управление деловой репутацией стало восприниматься руководством компаний со всей серьезностью.
Некоторые авторы в свете изменившихся условий ведения бизнеса призывают компании прислушиваться к интересам других игроков, «плыть по течению» и «налаживать диалог». Но на взгляд Эндрю Гриффина, если компании попадают под перекрестный обстрел, они, наоборот, должны действовать гораздо более уверенным, решительным образом, используя период перемирия для захвата лидерства. Если они откажутся это делать, их ждет участь ребенка, которого в школе обижают хулиганы. Чем лучше эти хулиганы понимают, что ребенок слаб и беззащитен, тем сильнее они его терроризируют. Данная книга призвана сыграть роль родителя, который говорит: «Не надо больше терпеть! Разве ты хуже других детей? Умей защитить себя!»
Пассивное отношение к защите репутации, старательное избегание малейших конфликтов и умиротворение стейкхолдеров больше не работают в новых условиях, проникнутых постоянными репутационными рисками.
Основной тезис книги «Управление репутационными рисками» состоит в том, что компании должны не просто защищать свою репутацию перед лицом усиливающегося давления на бизнес со стороны общества и государства, а научиться активно ее контролировать. Наряду с концептуальным описанием подхода автор, имеющий богатейший опыт в области управления репутацией, анализирует случаи как удачных, так и ошибочных действий крупных компаний в ситуациях, когда их репутация оказывалась под угрозой.
В книге детально разбираются современное понимание деловой репутации и существующие способы управления ею. В ней описаны нововведения в терминологии, а также обозначены неувязки и противоречия в существующей терминологии, стратегии и методах подготовки к кризису. Также рассмотрены внешние факторы, атакующие современную компанию. Укрепление демократии, возрастание доступности новых технологий и многие другие факторы приводятся в качестве примеров наращивания агрессивности внешней среды, в которой работает частный бизнес сегодня. Отдельная глава посвящена доказательству необходимости изменить отношение руководства компаний к управлению репутацией. В главе представлены несколько общих принципов, с помощью которых компания в состоянии взять собственную репутацию под контроль. Книга освещает подготовку действий в ситуации кризиса, об управлении рисками и о социальной ответственности бизнеса. В каждой из глав даны конкретные примеры ошибок, которые допускали компании в прошлом, и описаны шаги, с помощью которых последствия этих ошибок можно было бы исправить. Автор дает рекомендации о том, как превратить благие намерения в действия и сделать компанию лидером в области защиты своей деловой репутации.
Гриффин выделяет три компонента управления репутацией – эти компоненты выступают отдельными друг от друга сущностями только для нужд управления ими:
- управление кризисной ситуацией;
- управление рисками;
- социальная ответственность.
В ближайшем будущем большинство компаний ожидает беспрестанная битва за свою деловую репутацию. Старые репутационные риски не исчезли, а в дополнение к ним появились риски новые. Компании должны готовиться к встрече со следующими факторами, угрожающими их репутации:
- критические ситуации в компаниях: масштабные происшествия, такие как пожар на заводе, разлив нефти или скандал с корпоративным мошенничеством;
- критические ситуации, затрагивающие отрасль или группу компаний: террористические акты, обнаружение риска для здоровья в продукции нескольких компаний сразу;
- глобальные критические ситуации: глобальное потепление, проблема эксплуатация детского труда, торговый дисбаланс между развитыми и развивающимися странами;
- угрозы, касающиеся эффективности работы компаний (качества продукции, устройства цепочки поставок), те или иные сложности корпоративного управления;
- угрозы местного масштаба с далеко идущими последствиями: они затрагивают лишь небольшую часть общества, однако если эти проблемы умело и вовремя не урегулировать, общественное негодование способно выплеснуться в гораздо более крупном масштабе (например, это обнаружившийся риск для здоровья, опасность заражения, закрытие промышленного предприятия и т.п.);
- критика самих основ существования бизнеса: речь идет о предприятиях быстрого питания, нефтедобывающих компаниях, сетевых кафе и др. – их репутация подвергается угрозе даже тогда, когда никакого кризиса нет в помине. Эта ситуация напрямую касается проблемы корпоративной ответственности.
Хотя СМИ привыкли описывать корпорации как сильные и влиятельные инстанции, не может не вызывать удивление та исключительная редкость, с которой представители бизнеса высказываются в отношении проблем и вопросов, определяющих их работу. Стоит им высказаться, как их тут же обвиняют в корыстном «вмешательстве». Картина выглядит так, словно все общество сегодня настолько сильно настроено против бизнеса, что компаниям, которые приносят прибыль, создают рабочие места и оплачивают пенсионные фонды, уже невозможно высказаться ни по какому вопросу.
Аргументы компаний могут победить в СМИ, только если будут эмоционально окрашены и подкреплены красочными иллюстрациями. Эндрю Гриффин дает такие рекомендации для коммуникаций:
- Смело выражайте свою точку зрения, если вы в нее верите. Компания, как и любой человек, имеет право свободно высказывать собственное мнение.
- Наберитесь мужества. Не уклоняйтесь от столкновений по поводу важных для вас вопросов, особенно когда интересы конфликтующих сторон сильно расходятся: если вы не можете превратить противника в союзника, победите его!
- Акцентируйте положительные моменты. Не надо стыдливо прятать успехи и достижения компании. Помните, что часть ваших доходов идет на выплату пенсий, ваши налоги оплатят коммунальные услуги, а успешная компания создает новые рабочие места и приносит людям доходы.
- Не принимайте на себя вину за социальные проблемы всего мира. Не бизнес виноват в том, что в мире есть бедность, болезни, коррупция, поэтому не следует спокойно выслушивать аргументы о том, что во всех бедах человечества виноват крупный бизнес.
- Научитесь уверенно смотреть в будущее. В мире всегда были, есть и будут проблемы, а бизнес всегда способствовал стремлению человечества к счастью.
- Рассматривайте заботу о деловой репутации как затяжную игру. Надо разорвать порочный круг краткосрочных решений, к принятию которых склонны большинство игроков на мировой сцене. Если ради долговременной выгоды надо чем-то поступиться в краткосрочной перспективе, наберитесь мужества и поступайте именно так.
- Во всем, что касается репутации, будьте реалистом. Примите как данность, что некоторым людям ваша компания не нравится, и в этом нет ничего плохого. Наоборот, если вы стараетесь угодить всем без разбора, значит, с кем-то вы неискренни.
- Старайтесь контролировать обсуждение важных для вас тем. Если его контролируют другие, то вам придется только и делать, что убегать и защищаться.
- Поменьше говорите о репутации, побольше занимайтесь ею. Если до сих пор вопросами поддержания репутации занимались три сотрудника из отдела корпоративных взаимоотношений, то теперь сделайте репутацию задачей всех отделов компании в целом. Репутация – это явление из разряда «все или ничего».
- Будьте готовы, но не высокомерны. Как бы уверенно и решительно вы себя не чувствовали, какими бы прочными ни были ваши позиции в общественном обсуждении тех или иных вопросов, в бизнесе всегда случаются сюрпризы. Никогда не ослабляйте бдительности, так как кризисы обычно случаются именно тогда, когда их ждут меньше всего.
Компании крайне неохотно проявляют инициативу в урегулировании долгосрочных рисков по целому ряду причин. Такого рода инициатива часто сопряжена со значительными финансовыми и репутационными рисками. С другой же стороны, компании постоянно находятся под микроскопом общественного мнения и легко становятся «мальчиками для битья», когда речь заходит о волнующих общественность проблемах. Когда компании ощущают на себе гнет осуждающего внимания, они начинают вести себя как можно незаметнее в надежде, что поднятый скандалом шум утихнет. Но иногда наилучшей формой защиты бывает нападение. Оптимальной стратегией как в плане репутационном, так и в плане финансовом, может стать разоблачение лицемерия и бездействия других участников и демонстрация вашей готовности сделать первый шаг к поиску решения по управлению долгосрочным риском.
Мышление с прицелом на долгосрочную перспективу сегодня встречается очень редко, однако без него никак не обойтись, если компании желают защитить себя и своих стейкхолдеров в решающие моменты общественной дискуссии. Только так возможно перехватить инициативу в области управления репутацией.
Десять рекомендаций по управлению репутационными рисками
- Не рассматривайте управление рисками в качестве вторичной деятельности по отношению к управлению выходом из кризиса. Терминология урегулирования рисками бывает гораздо менее эмоционально насыщенной, чем терминология «кризисная», однако последствия неграмотных действий при урегулировании рисков могут быть такими же тяжелыми, как и при кризисе или, еще хуже, как при кризисе, в урегулировании которого допущены серьезные просчеты.
- Создайте грамотную классификацию рисков, имеющих отношение к деятельности компании. Разбейте их на категории в соответствии с профилем вашей организации.
- Распределяйте ресурсы в соответствии с приоритетностью рисков, но не игнорируйте те, которые, на ваш взгляд, незначительны. Любая угроза при определенном стечении обстоятельств способна моментально стать самой приоритетной.
- Не создавайте препятствий для управления рисками, внедряя слишком сложные системы. Чем больше времени люди проводят, настраивая такого рода систему, тем меньше времени у них, чтобы заниматься самими рисками.
- Все силы направьте на приобретение необходимой компетенции, наличие которой, как и в случае выхода из кризиса, является решающим фактором. Если сотрудники достаточно подготовлены, наделены достаточными полномочиями и уверены в правильности своих действий, то системы контроля будут работать правильно, с гораздо большей вероятностью.
- Опасайтесь глубокого внедрения проблемы в деятельность компании. Существуют ли у вашей организации проблемы, которые отнимают ресурсы на протяжении многих лет – проблемы, от наличия которых зависят чьи-то рабочие места? Их быть не должно. Грамотное управление рисками должно вести к полному их устранению, а не застою.
- Тщательно следите за подготовкой рабочих групп по урегулированию рисков. Эти группы должны быть наделены достаточными полномочиями. Подберите в эти группы подходящих людей, осуществляющих нужные вам бизнес-функции, однако помните при этом, что группа из 30 человек, собравшаяся в одной комнате, едва ли сможет управлять собой, не говоря уже о ситуации.
- Контролируйте восприятие угрозы обществом. Не позволяйте никому навязывать вам свои условия дискуссии. Всегда старайтесь находиться на передней линии фронта.
- Не давайте обещаний, которые не сможете сдержать. С того самого момента, как ваша компания что-нибудь пообещает, за соблюдением этого обещания начнет следить множество людей. Если обнаружится, что иногда обещание не сдерживается, этот факт может подлить масла в огонь.
- Мыслите в долгосрочной перспективе. Пусть ваша компания выработает собственную позицию в отношении долговременных рисков и продемонстрирует, что готова искать их решение. Будущее находится в руках смелых и решительных руководителей компаний.
Отдельное внимание Эндрю Гриффин в книге уделяет корпоративной социальной ответственности. Он дает рекомендации о том, как стать добропорядочным гражданином корпоративного мира:
- Пересмотрите язык КСО. Он основан на негативной предпосылке и способствует укреплению неверного отношения окружающих о том, что может предложить ваш бизнес.
- Старайтесь завоевать репутацию хорошей компании. Бизнес хорошей компании успешен. Акционеров при этом следует убедить, что деньги, потраченные на завоевание такой репутации, принесут пользу.
- Грамотно выбирайте предпосылки для обсуждения темы социальной ответственности. Это обсуждение ни в коем случае не должно исходить из вопроса «Что нам предпринять, чтобы люди стали лучше относиться к нашему бизнесу?». Вопрос должен быть таким: «Как стать “силой добра” и показать всем, что мы ею стали?»
- Первоочередное внимание уделяйте эффективности работы. В реальности потребители все еще оценивают компании по впечатлению, которое получают при обслуживании, и по способности этих компаний удовлетворять их потребности. Если компания обслуживает клиентов плохо, то ее репутации не помогут даже самые хорошие инициативы в области социальной ответственности.
- Стремитесь объединить хорошую работу с «хорошими поступками». Не скрывайте свои успехи от общественности – они свидетельствуют, что клиенты воспринимают вас в качестве хорошей компании. Успех означает, что у вас появятся дополнительные ресурсы, чтобы создавать общественное благо.
- Используйте терминологию «добропорядочного члена корпоративного мира». Эта терминология гораздо плодотворнее, она намного лучше, чем терминология КСО, отражает общественную роль частного бизнеса.
- Не позволяйте законодательно нормировать требование «добропорядочности» бизнеса. Формализм в этой области легко удушает инициативу, он нежизнеспособен и непродуктивен.
- Пересмотрите подходы к отчетам по КСО. Вместо них придумайте более креативные и не столь расточительные пути донесения до вашей аудитории, какой добропорядочной компанией вы являетесь.
- Всегда имейте в виду вашу настоящую аудиторию. Никогда не осуществляйте инициативы из одного лишь желания угодить тем, кто настроен против вас критически.
- Донесите до всех сотрудников компании идею «добропорядочного» бизнеса. При этом используйте упомянутую выше терминологию. Убедитесь, что представление о добропорядочном бизнесе понято и «усвоено» всеми сотрудниками компании.
Цель этой книги – убедить компании взять управление деловой репутацией в собственные руки. Для осуществления этого руководство компаний должно:
- всецело осознать всю ценность деловой репутации и сделать заботу о ней главной задачей бизнеса компании (а не только ее совета директоров и отдела по связям с общественностью);
- проанализировать причины, по которым усиливается враждебное отношение к компаниям, и тщательно взвесить новые риски, возникшие в эпоху «корпораций под перекрестным огнем». Но эти негативные элементы ни в коем случае не должны вызвать ответные действия компании;
- изменить доминирующее среди сотрудников корпорации восприятие своего бизнеса, убедив их, что корпорация выступает «силой добра», и никогда не стесняться торжественно отмечать корпоративные успехи и достижения;
- изменить отношение к стейкхолдерам и способы их классификации;
- быть готовыми к защите деловой репутации в ситуации острого риска, т. е. критической ситуации, при этом уровень готовности к кризису должен соответствовать 2010 г., а не 1990-му;
- научиться решительно и заранее разбираться с хроническими репутационными рисками, контролировать их обсуждение в СМИ и быть готовыми к защите своей точки зрения;
- переосмыслить теорию и практику корпоративной социальной ответственности, отвергнуть негативную предпосылку, на которой зиждется это понятие, в пользу представления о компании как «добропорядочном гражданине корпоративного мира».
На протяжении многих сотен лет двигателем прогресса и процветания человечества остается частный бизнес. Однако по целому ряду причин, с особой силой проявившихся в последние годы, частный бизнес утратил свою лидирующую роль, а общество начало воспринимать его с недоверием и подозрительностью. Такое положение дел должно быть изменено. Компании могут и должны защищать себя, управлять переменами в окружающем их мире и становиться их авторами. Как говорят специалисты по психологии лидерства, роль лидера состоит не только в том, чтобы помочь другим пережить ураган. Лидер – это прежде всего человек, который берет на себя ответственность за настоящее и организует других вокруг своего позитивного видения будущего.
Именно такие лидеры и нужны сегодня в области управления корпоративной репутацией.
Об авторе:
Эндрю Гриффин – специалист по корпоративной репутации. Он консультирует ведущие мировые компании и самые признанные бренды по вопросам антикризисного управления, решения репутационных проблем и социального партнерства. Занимает должность управляющего директора компании Regester Larkin – известного международного консалтингового агентства в области управления репутационными рисками, первым внедрившего передовые методы репутационного менеджмента в самых разных отраслях. Работая с высшими руководителями компаний, г-н Гриффин занимается проблемами экстренного реагирования, снижения долгосрочных рисков и уделяет особое внимание построению репутации компаний путем донесения их позиций по актуальным и наиболее обсуждаемым вопросам. Автор множества докладов, работ и статей, посвященных управлению репутацией как одной из важнейших дисциплин менеджмента и корпоративных коммуникаций.
