Консультантам удалось выяснить, чем хорошие бизнес-решения отличаются от плохих. Больше всех рискуют руководители, которые сами инициируют решения и сами их принимают.В январе 2009 г. консалтинговая компания McKinsey опубликовала результаты детального опроса 2207 топ-менеджеров, представляющих большинство стран мира, отраслей и функциональных специальностей. Руководителей попросили припомнить одно или несколько серьезных решений, результат которых (положительный или отрицательный) был уже известен, и предложили оценить несколько ключевых характеристик процесса их принятия. Выяснилось, что рецепты хороших решений довольно просты, но вот только следуют им далеко не всегда.
Во-первых, перед тем как вынести вердикт, топ-менеджеры, добившиеся положительных результатов, не забывали оценить, как могут измениться рыночные условия, как могут отреагировать конкуренты, какими возможностями располагает компания и какие ресурсы могут понадобиться для претворения решения в жизнь. Причем методы оценки лучше выбирать в зависимости от типа принимаемого решения, считают в McKinsey.
Во-вторых, значительно повысить качество решений может активный поиск аргументов, идущих вразрез с первоначальными планами, а также устранение всевозможных барьеров на пути нетрадиционных подходов и инновационных идей. В-третьих, принимая решение, важно не забывать о балансе целей, в том числе краткосрочных и долгосрочных, финансовых и стратегических, отдельных бизнес-подразделений и компании в целом.
Нужен ли совет
Решение оказывается слабым, если в процессе его подготовки, принятия и исполнения были допущены элементарные ошибки, пишут консультанты. Самые распространенные из них связаны с неотработанностью процесса планирования, а также с отсутствием четких границ между его этапами.
Российские эксперты довольно сильно разошлись во взглядах. “Самые большие ошибки, которые я совершил за свою карьеру, были связаны с импульсивными, интуитивными решениями, принятыми без участия других людей”, — говорит Дмитрий Прохоренко, партнер московского офиса Heidrick & Struggles. А самые большие удачи были достигнуты в результате консультаций с коллегами, мозговых штурмов, совместной выработки нескольких альтернатив и коллективным выбором наилучшей из них, продолжает он.
Решения, которые позже оказываются удачными, принимаются быстро, считает Григорий Куликов, председатель совета директоров холдинга “Миэль”: без российской привычки “семь раз отмерь, один отрежь”. Принимают их либо самостоятельно, либо посоветовавшись с очень небольшим количеством людей, буквально с одним-двумя, отмечает он. Коллегиальные решения, когда группа людей выбирает окончательный вариант большинством голосов, по его словам, к добру не приводят.
В качестве примера собственного неудачного решения Куликов называет создание компании “Мультиброкер”. “Не смог предусмотреть финансовый кризис и почти полную остановку рынка ипотеки в России”, — говорит он. Да и само решение, по его словам, нельзя назвать полностью собственным. “Попал под влияние чужих, красивых, но несвоевременных идей”, — сокрушается он.
Не стоит ждать хороших результатов, если в процессе принятия решения нечетко определены ответственные за его исполнение или если ответственные назначены из числа людей, не участвовавших в его подготовке, утверждают консультанты McKinsey.
Плохо, когда выполняет решение не тот человек, который его принимал, соглашается Прохоренко. Чем сильнее менеджер, чем больше у него амбиций, тем менее серьезно он относится к решениям других людей. Но наибольший финансовый ущерб, по мнению руководителей, опрошенных McKinsey, могут принести решения, инициированные и одобренные одним и тем же человеком.
Помогут тренировки
Навык принятия эффективных бизнес-решений развивается практикой и тренировками, говорит Прохоренко.
Чаще других ошибаются компании, которые не пользуются формальными методами стратегического планирования сколь бы то ни было регулярно, утверждают в McKinsey. Эффективное управление — это не индивидуальная, а коллективная творческая деятельность, считает психолог Тахир Базаров. Хотите получить хорошее решение и хороший результат — не забывайте о процессах его подготовки и исполнения. Хороший процесс отличается от плохого наличием альтернатив. Причем ни одна из них не должна быть защищена от критики. Неприкосновенных точек зрения на этапе обсуждения решения быть не должно, говорит он. Нельзя забывать и о том, что любая проблема — это противостояние между людьми, нужно уметь посмотреть на процесс поиска решения с позиций противоположных сторон, заключает Базаров.
Источник: газета “Ведомости”
