Как влияет на продажи внешний вид интернет-сайта? Иногда даже маленькие перемены могут иметь неожиданно большое значение. Сайт A Place for Mom, каталог домов престарелых, просто поменял цвет текста на странице обратной связи — и сумел на 6% увеличить число посетителей, заполнивших анкету.

Старшего менеджера по маркетингу Бена Вилью это совсем не удивляет. Перед тем как распространить изменения на весь сайт, он протестировал их на небольшой выборке посетителей. Систематически проводя такие тесты, компания, по словам Вильи, сумела увеличить долю посетителей, ставших клиентами, на 40%.

Вилья использует проверенный временем научный подход к маркетингу, так называемый «тест А/Б». Суть метода в том, что каждый вариант проверяется на небольшой части пользователей, чтобы установить, какой из них лучше работает, а затем лучший включается в окончательный дизайн. Маркетологи годами использовали этот подход для организации почтовых рассылок, а теперь он захватывает позиции и в интернете. Чаще всего тесты проводятся на тех страницах, куда ведут линки из рекламных рассылок и баннеров, но они уместны везде, где вы ожидаете от посетителя определенного действия.

Минимальное тестирование можно провести фактически бесплатно, направив пользователей на разные версии страниц и сравнив результаты по серверным логам или с помощью специальных статистических инструментов вроде Google Analytics. Для крупных исследований используют специально разработанные программы, например Omniture Test & Target, входящий в принадлежащий Adobe пакет Omniture Web Analytics. Помимо этого существуют десятки компаний, вроде Amadesa, Performable и Conversion Multiplier.

Компания Sitespect, услугами которой пользуется Вилья, отличается от конкурентов тем, что ее решение не требует добавлять на страницы сайта сторонний код. По словам Бена, это позволяет ему тестировать идеи гораздо быстрее, поскольку в процесс не вовлечены программисты. Тестирование реализуется через прокси-сервер: через него пропускаются все запрошенные страницы. Большинство контента проходит в неизменном виде, а страницы, указанные заказчиком, раздаются в нескольких вариантах.

Вилья пробовал разные цвета текста в форме географического поиска. «Всего за несколько минут я провел исследование и выяснил, что яркие цвета работают лучше», — рассказывает он. Когда цвет заголовка поля «Я ищу сиделку возле:» изменили на желтый, больше посетителей поняли, что надо делать, и заполнили форму.

Среди клиентов Sitespect как крупные компании вроде Wal-Mart и Staples, так и небольшие (но чтобы получить статистически значимый результат, необходимо по меньшей мере 3000-4000 посетителей в месяц). Услуги компании стоят $3000 ежемесячно, поэтому расходы оправданны только в том случае, если сайт достаточно зарабатывает на трафике. Годовой доход Sitespect, по словам Вильи, приближается к $40 млн.

Другой клиент Sitespect, канадская компания iStockPhoto.com, торгует фотографиями и иллюстрациями по интернету. Компания обслуживает несколько тысяч клиентов в месяц.

Вице-президент iStockPhoto по R&D Аарон Спрингер, считает, что недостаточно оптимизировать только те страницы, на которые ведет реклама. Многие клиенты приходят во внутренние разделы по прямым ссылкам с Google Images. iStockPhoto оптимизировала и внутренние страницы — и, по словам Спринтера, очень успешно. «Конвертация посетителей в клиентов выросла на 3–4%, это огромные цифры».

Исследования позволяют компаниям полагаться не на субъективные оценки, а на факты, объясняет Эрик Хансен, основатель и глава Sitespect: «В отсутствие тестов сайты полагаются на принцип МСВС — мнение самого высокооплачиваемого сотрудника. Мы предоставляем более надежные критерии».

Источник: www.forbesrussia.ru

Меня часто спрашивают, почему наш фонд Andreessen Horowitz предпочитает инвестировать в компании, возглавляемые основателями. Принято считать, что как только компания пробьется на рынок, ее основатель должен уступить место профессиональному менеджеру. Мы никогда не соглашались с этим распространенным мнением, и я расскажу почему.

Andreessen Horowitz инвестирует в выдающиеся технологические компании. Как показывает история, большинство из них возглавляют (или возглавляли в течение длительного времени) их основатели. Вот только самые известные примеры:

* Acer — Стэн Ших

* Adobe — Джон Уорнок

* Amazon — Джефф Безос

* Apple — Стив Джобс

* Dell — Майкл Делл

* Hewlett-Packard — Дейв Пакард

* Intel — Энди Гроув

* Microsoft — Билл Гейтс

* Sony — Акио Морита

* Sun — Скотт МакНили

Плюс к этому списку позвольте сделать два наблюдения.

Во-первых, Уортонская школа бизнеса недавно опубликовала исследование почти 50 IPO высокотехнологичных компаний, выросших в последние годы (включая BlackBoard, BladeLogic, Concur, Danger, Liveperson, LogMeIn и Netsuite). Исследование показало, что отцы-основатели опережают наемных менеджеров по целому ряду показателей, включая привлечение инвестиций, быстроту выхода на IPO, оценку при размещении акций на бирже, возврат инвестиций.

Во-вторых, это явление верно не только для технологических компаний. Прежде чем назвать Стива Джобса лучшим генеральным директором десятилетия в 2009 году, журнал Fortune рассматривал еще 12 кандидатов, включая Уоррена Баффетта, Карлоса Слима и Марту Стюарт. Никто из этих 12 человек не был нанят советом директоров, чтобы управлять компанией, — они были собственниками.

У этого правила, конечно, есть исключения — самые известные из них это Google и Cisco (их мы рассмотрим ниже) — но свидетельств этой закономерности более чем достаточно. Почему же так происходит?

Технологический бизнес в основе своей инновационен. Слово «технология» исторически означало «лучший способ производства». То есть инновационность — ключевая компетенция технологических компаний. Они создаются потому, что улучшают быт. Со временем кто-то другой придумает более совершенный способ его улучшить — и тогда компания умирает. Если, конечно, не успевает перестроиться.

Инновации — это производственные циклы. Профессиональный менеджер эффективно выжимает максимум из существующих производственных циклов, но не создает новые. С основателями все обстоит обратным образом. Наш опыт и данные исследований показывают, что проще обучить основателя оптимизировать циклы, чем профессионала — создавать новые.

Причина в том, что инновации — наиболее сложный навык в любом бизнесе. Инновация — это безумство, почти по определению. Большинство людей сочтет инновационную идею глупостью — в противном случае кто-нибудь давно бы ее реализовал. У инноватора изначально больше препятствий, чем у его последователей.

Отличным примером служит возвращение Стива Джобса в Apple. В то время, когда контроль над компанией вернулся к ее основателю, было принято считать, будто Apple следует сфокусироваться на операционной системе, позволив производителям железа конкурировать между собой за платформу, — без этого конкуренция с Microsoft представлялась невозможной. Профессионал, возглавлявший компанию до Джобса, Гил Амелио придерживался этого пути.

Когда Джобс уничтожил стратегию Амелио, большинство аналитиков решили, что он безумен. Джобс создал свою платформу и добавил к платформе офисные приложения (iLife, iWork) и разные устройства (например, iPod). Более того, он стал продавать продукцию Apple через собственную розничную сеть.

Наймись он сегодня в любую компанию, ему с легкостью позволили бы такие радикальные перемены. Все знают, что Джобс успешен. Но в 1996 году он был всего лишь совладельцем и топ-менеджером NeXT Computer — небольшого производителя компьютеров, купленного Apple менее чем за $500 млн.

Проще говоря, у него не было права на ошибку. Зато у него была смелость основателя действовать вопреки пессимистам.

Так откуда же Джобс взял смелость основателя и что это такое? Помимо гениальности основатель должен обладать тремя более понятными качествами: пониманием ситуации, моральным авторитетом, полной и долговременной вовлеченностью в процесс. Если великие основатели компаний обладают ими всегда, то наемным менеджерам часто их не хватает.

Понимание ситуации

Чтобы создать настоящую инновацию и запустить компанию, основатель должен в совершенстве понимать особенности технологии, знать возможных конкурентов (прошлых, настоящих и будущих), устройство и сегментацию рынка. Только разбираясь во всем этом, можно знать:

* чем занимается каждый сотрудник и для чего его наняли,

* как устроен каждый продукт и какие технологии были задействованы в его производстве,

* кто покупал продукт с первого дня работы компании,

* каковы достоинства и недостатки каждой строчки программного кода,

* в чем состоят сильные и слабые стороны компании.

Все эти знания в совокупности позволяют инновационно мыслить. Но их практически невозможно получить, придя со стороны. А без них ответственный человек побоится вести компанию в новом направлении.

Оглядываясь назад, можно подумать, что Ларри Эллисон поступил совершенно естественно, превратив консультативный бизнес Software Development Labs в софтверную компанию Oracle. Но смог бы профессиональный менеджер на его месте достаточно разобраться в команде, рынке и конкуренции, чтобы совершить такую радикальную перемену?

Моральный авторитет

Зачастую истинная инновация требует отказа от основополагающих принципов работы компании. Пойти на это бывает нелегко, особенно когда компания разрослась. Основателю, некогда сформулировавшему эти принципы, много проще от них отказаться. Прекрасный пример — паралич, из-за неверной оценки ситуации охвативший несколько музыкальных фирм, еще недавно заправлявших в индустрии.

С самого начала технологический прогресс постоянно изменял и подрывал основы музыкального бизнеса. Первые несколько десятилетий по причинам технологического характера не бывало записей длиннее трех минут — если бороздки на виниле были слишком тонкими, игла соскакивала с пластинки. Формат альбома определялся количеством песен, которые можно было втиснуть на виниловый диск, крутящийся 33 1/3 раза в минуту. Изобретение лазерных дисков в 1980-е оживило индустрию и привело к рекордным тиражам.

В угрожающе быстро меняющемся мире топ-менеджеры современных музыкальных компаний проспали самую революционную инновацию — интернет. Как это стало возможным? К моменту создания сети все основатели звукозаписывающих компаний продали свой бизнес, умерли или ушли на пенсию. Новые профессиональные менеджеры не хотели расставаться с идеями, которые определяли их финансовое благополучие. Они мертвой хваткой держались за розничную дистрибуцию и переоценивали физические носители.

Они умело управляли существующим бизнесом, но не имели ни смелости, ни авторитета, чтобы отбросить старую модель и ухватиться за новую технологию. Перемены прошли бы безболезненно, если бы старые модели музыкального бизнеса были придуманы ими же.

Напротив, управляемая со дня основания Редом Хастингсом компания Netflix — замечательный пример обратного. Столкнувшись с тем же переходом (от розничной торговли к передаче битов), Netflix поступилась принципами, вложилась в инновации и выпустила серию прекрасных продуктов (видеостриминг для Xbox, Sony Playstation, Tivo и Wii, соединенные с сетью DVD-плееры), которые сделали перемены безболезненными. Хастингс не цеплялся за устаревавшую модель распространения именно потому, что сам ее изобрел.

Полная и долговременная вовлеченность в процесс

Основатели долгое время изучают свои компании — это дело их жизни. Их эмоциональная вовлеченность превышает долю участия. С самого начала они стремятся сделать что-то существенное, им инстинктивно ясно, что крупные производственные циклы нуждаются в инвестициях и даже самые крупные из этих циклов со временем умрут. Профессиональные управляющие, напротив, мотивируют себя относительно краткосрочными целями — их зарплаты и бонусы определяются квартальными и годовыми показателями, а опционы пересматриваются раз в четыре года.

Инвестиции в инновации не отбиваются за квартал, а как правило, и за год. Если вас волнует размер бонусов в этом году, вам невыгодно инвестировать в новые изобретения — это увеличит расходы и не принесет прибыли.

Помимо непосредственных денежных расходов инновации могут обернуться замедлением роста, плохой прессой и недовольством сотрудников по мере отмирания старых продуктов. Не так давно на наших глазах основатель Facebook Марк Цукерберг сделал несколько долгосрочных ставок. Он радикально обновил важнейшие части сайта, например ленты новостей, которыми пользуются миллионы, изменил политику публикации личных данных и доступа сторонних приложений. На протяжении нескольких лет он отказывался от всяких инвестиций, кроме необходимых для развития интерфейса.

В своем долгосрочном упрямстве Цукерберг подставил себя под мощнейшее краткосрочное давление. Медиа повсеместно сомневались в его проницательности и способности Facebook заработать. Сотрудники компании признавались прессе, что по их мнению, ему следует продать компанию, — и некоторые из них уволились на фоне временного снижения просмотров и замедления притока пользователей. Сейчас мы знаем, что критики были неправы, а Цукерберг — прав. Но хватило бы у профессионального менеджера храбрости взять на себя все риски и вынести все нападки ради гипотетической долгосрочной прибыли?

Впрочем, здесь опасны категоричные суждения. Не сомневаюсь, что любой профессионал может стать хорошим «долгосрочным» топ-менеджером, если займется инновациями и приобретет перечисленные выше характеристики. Вот два самых ярких примера — Джон Моргридж из Cisco и Эрик Шмидт из Google.

Работа Шмидта в Google — выдающийся успех. Он не только извлек максимум из изначального продукта компании, поиска, но и запустил несколько новых, например, операционную систему Android и набор приложений Google Apps. Работая в одной команде с основателями, он воспользовался их знаниями, авторитетом и долгосрочными горизонтами. Эта стратегия может показаться очевидной, но делить ответственность и контроль за ситуацией бывает очень непросто, для этого требуется интенсивное общение, смирение и тяжелые компромиссы. Почти никому на практике этого не удается, именно поэтому Шмидт — столь важное исключение.

У Моргриджа другая ситуация — он возглавил Cisco, основатели компании были уволены. Он вырастил великую компанию из зарождавшейся. Как? В течении многих лет я беседовал с множеством сотрудников Cisco, наблюдал динамичную, инновационную стратегию производства, слияний и поглощений, позволившую одолеть в конкурентной борьбе Wellfleet, Synoptics и других соперников. В конце концов я уверился, что Джон Моргридж, возможно, величайший профессиональный топ-менеджер в истории индустрии hi-tec. Он без устали работал, развивая в себе необходимые качества, и стал в этом отношении не хуже основателей. Он был умен, жесток, осведомлен, храбр и — в отличие от большинства профессионалов — очень аскетичен. (Как-то Моргридж заметил, что если из вашего номера в отеле не видно вашей машины, вы платите слишком много.)

Сочетание этих качеств позволило ему завоевать моральный авторитет. Он — живое доказательство того, что наемный менеджер может выстроить великую технологическую компанию. Но вместе с тем он —редчайшее исключение, лишь подтверждающее правило.

Нет, конечно, вам может невообразимо повезти и вы встретите своего Джона Морги Моргриджа. Если это случится — нанимайте его без промедления! А в любом другом случае послушайте совета бывалого инвестора. Если вы нанимаете профессионального CEO в компанию, имеющую длинный производственный цикл, он, скорее всего, сможет его оптимизировать, но не сможет создать следующий. А если вы нанимаете профессионала под создание нового цикла производства — быстрее распределяйте прибыль, потому что скоро у вашей компании наступят не лучшие времена.

Есть и другая сторона медали. Не каждый основатель может стать хорошим CEO. Управлять компанией — безумно сложная работа, которая становится тем сложнее, чем больше компания. В момент основания компании практически никто не обладает необходимыми навыками.

Следовательно, основатель должен обзаводиться нужными навыками уже в процессе работы. И это совсем не лучезарное занятие. Я могу долго рассказывать про истощение и фрустрации, которые я пережил, пока отвечал за сотни работников и учился делать свою работу. Я постоянно совершал ошибки, которые более опытный директор никогда бы не совершил. И ошибки эти дорого обошлись.

Так почему же основатель компании вообще пытается научиться работе CEO? Потому что это самый верный способ построить великую компанию. И он, основатель, имеет шанс ее построить, если обладает двумя ключевыми качествами. Во-первых, он должен быть выдающимся лидером. А во-вторых, у него должно быть желание — всепоглощающее, неодолимое желание сделать что-то великое и готовность ради этого идти до конца.

Если основатель компании обладает этими качествами, мы будем всячески его поддерживать. Если нет — поможем ему найти своего Эрика Шмидта или Джона Моргриджа.

Автор — совладелец инвестиционного фонда Andreessen Horowitz.

Источник: www.forbesrussia.ru

Нас объединяет одна культурная среда — и это наделяет каждого даром оратора, предоставляя выбор сюжетов, которые уже лежат глубоко в подсознании человека. Чтобы придать своей речи эффектность и наладить контакт с аудиторией, нужно просто использовать эти истории. Существует пять основных фабул: приключение (квест), чужой среди чужих, из грязи в князи, история любви и история мести. У каждой своя структура, и каждая применима для рассказа о вашей бизнес-идее.

Квест

Все любят приключения, потому что идентифицируют себя с героем и знают, как развивается сюжет. Герой занимается своими делами и живет обычной жизнью, пока что-то вдруг не переворачивает его мир с ног на голову. Император убивает его опекунов, тетушку и дядюшку, и он вынужден покинуть дом и направиться на поиски своего Оби-ван Кеноби. По пути он встречает наставника, который обладает необходимыми умениями, например, сражаться на световых мечах, и делится ими. Затем начинается череда потрясающих приключений, проверок и препятствий, — и герой показывает из какого теста он сделан. Он упорен и настойчив, потому что знает, что в конце пути его ожидает приз, что-то действительно стоящее, например, Святой Грааль, или горшочек с золотом, или корона.

Приключения идеально подходят в тех случаях, когда нужно заставить аудиторию работать в каком-то определенном направлении, и вы хотите подготовить ее к преодолению разочарования от первых неудач. Например, если стартап никак не взлетает, через речь-квест вам будет легче донести до подчиненных, что надо не сдаваться и продолжать упорно идти дальше.

Чужой среди чужих

Чужак обычно попадает в новое место — в другую страну или на новую планету. Ему приходится учить новые правила или язык, прежде чем события или недружественные аборигены втянут его в неприятности. Эта история повествует о мастерстве и идеально подходит для случаев, когда вы сталкиваетесь с новой организацией или меняющимися правилами игры, и старые методы решения проблем уже не работают.

Истории такого рода способны подготовить аудиторию к смене курса компании. Построив выступление на описанной фабуле, вы имеете шансы вдохновить сотрудников на то, чтобы работать упорнее, получать новые навыки и не бояться нестандартных ситуаций.

Из грязи в князи

Эта история известна любому, кто читал «Золушку» и любил сказку о Смелом портняжке. Напомню, этот герой, вооружившись волшебными бобами и природной смекалкой, победил великана и получил замок, полный золота. Такая история подходит для ситуации, когда вы хотите повести обычных людей по дороге успеха.

Этот сюжет для предпринимателей, которые должны заразить своим духом подчиненных. Новые предприятия буквально проживают истории типа «из грязи в князи», и настолько полно, что наверняка сами не отдают себе отчета в том, что претворяют в жизнь древнюю парадигму.

История любви

Первый вариант: парень встречает девушку, влюбляется и завоевывает ее. Второй вариант: парень теряет девушку (обычно из-за того, что ведет себя как идиот) и должен добиваться ее еще раз. Девушка прощает парня. Они живут вместе долго и счастливо. Этот сюжет все время повторяется в голливудских романтических комедиях.

Любовных историй сколько угодно и в бизнесе — слияния и поглощения, партнерства и совместные предприятия. Каждый, кто участвует в подобном предприятии, должен готовиться к тому, что на пути будут взлеты и падения. Они неизбежны, и это можно отразить в речи (не забывая о юморе и самоиронии, конечно) — например, перед сотрудниками сливающихся компаний.

История мести

Истории о мести способны увлечь кого угодно. Они играют на низких чувствах, наличие которых в себе мы не хотели бы признавать. Однако они очень хорошо мотивируют. Месть — идеальная сказка для того, чтобы воодушевить команду на борьбу с другой командой. Той, которая всегда играет немного грязнее, чем наша. Или той, которая на бумаге гораздо внушительнее и значительнее нашей. Или той, которой мы втайне побаиваемся. Если вы втянете коллег в игру историей о мести, они останутся с вами до горького или удовлетворительного финала.

Будьте осторожны. История мести воодушевляет на священную войну, но случается, что в нее может быть втянут тот, кого вы считали лучшим другом или самым надежным партнером.

Показания к применению

Используйте эти сюжеты для того, чтобы быстро донести до аудитории свою точку зрения. Не говорите людям ясно и открыто, что вы рассказываете сказки, но следуйте мотивам этих сказок, чтобы рассказать аудитории о ее прекрасном будущем. Эти истории так хорошо работают, потому что они сидят глубоко внутри нас, они часть культурного наследия, и аудитория не узнает их, если они будут рассказаны на фактах вашего бизнеса.

Поэтому никогда не говорите прямо «Давайте отправимся за Святым Граалем!». Скажите лучше: «Нам предстоит долгий путь, но в конце нас ожидает чудесный клад, которого хватит на всех…»

Автор — президент консалтинговой компании Public Words.

Источник: www.forbesrussia.ru

Кирилл Дмитриев стоял у истоков проекта, курировал его разработку и ранее владел существенной долей в ООО «Траверз-Буд». Новый собственник обладает необходимыми финансовыми ресурсами и компетенциями для завершения строительства коттеджного комплекса и ввода его в эксплуатацию.

«Олимпик-Парк» представляет собой коттеджный комплекс нового формата, расположенный на территории общей площадью 245 га, с собственной уникальной инфраструктурой.На данный момент прокладка инженерных коммуникаций (газ, водопровод, электричество и др.) в первой очереди комплекса, площадью 100 га на 410 домовладений, находится в завершающей стадии.

СПРАВОЧНАЯ  ИНФОРМАЦИЯ:

Коттеджный  комплекс «Олимпик-Парк». Уникальный современный коттеджный комплекс европейского уровня, не имеющий аналогов в странах СНГ. Это первый в Украине коттеджный городок класса «комфорт», концепция строительства которого была разработана на основе успешного зарубежного опыта и включает в себя передовые достижения в сфере загородного коттеджного строительства. «Олимпик-Park» гармонично объединяет преимущества загородной жизни с современной инженерной и торгово-сервисной инфраструктурой.

Кирилл  Дмитриев, управляющий партнер и президент фонда прямых инвестиций Icon Private Equity с капиталом под управлением более $1 млрд. До создания Icon г-н Дмитриев занимал должности соуправляющего партнера и исполнительного директора фонда Delta Private Equity, ведущего фонда прямых инвестиций России, под управлением которого находится капитал объемом $500 млн Кирилл Дмитриев осуществил ряд знаковых инвестиционных сделок в России: продажа банка DeltaBank компании General Electric, банка DeltaCredit компании Societe Generale, акций телеканала СТС Медиа компании Fidelity Investments, телеканала «ТВ 3» холдингу Профмедиа, ГК «Национальные Кабельные Сети» холдингу «Базовый Элемент», продажа компании «Компьюлинк» консорциуму фондов и  холдинга НТК банку «Россия».

Для справки: Icon Private Equity Киев: 38 (044) 220-05-05, 38 (044) 207-05-05, info@iconpe.com

Один мой коллега в конце 2009 года продал машину, сдал квартиру и улетел в Непал. Он задумал трехлетнее кругосветное путешествие. Программа в каждой стране такая — снять жилье, попробовать работать, ездить, смотреть, как живут люди, а затем перемещаться дальше. На первый год намечен маршрут: Непал—Индия—Бутан—Таиланд—Китай—Япония. Коллеге 28 лет, он талантлив, агрессивен. Очень быстро делал карьеру и до того, как стал дауншифтером, казался безусловным яппи — мальчиком, который раньше других окажется на верхушке социальной лестницы, станет миллионером и будет нами управлять.

Другой пример — вроде бы не связанный с первым. Я разговаривал недавно с одним топ-менеджером (назовем его Николай). Несколько лет он занимался ушу. Делал это вдумчиво, неспешно. В прошлом году Николай сказал: «Я уже знаю и умею достаточно, чтобы познакомиться с китайскими «дедушками». Он собрался ехать в Китай к этим «дедушкам» — мастерам ушу. Встретившись, мы за пять минут обсудили, как восстанавливаются наши бизнесы после кризиса, а потом целый час говорили о цигун, ушу, тайцзи-цюань и даосизме.

Как вам кажется, какая тема занимает Николая больше всего в жизни? Правильно. Но при этом он по-прежнему блестяще руководит своим направлением внутри компании.

И наконец, третий пример. 10 лет назад я проводил «асессмент» (личную оценку) успешному бизнесмену по имени Александр. «Ваша проблема заключается в том, что вы так много достигли за свои 35 лет, что теперь уже ничто вас по-настоящему не «драйвит», — сказал я ему. — По своей натуре вы человек, которому нужна трудная цель, с миссией совершать подвиги. Главная рекомендация для вас — найти проект второй половины жизни».

Пять лет спустя Александр сказал мне: «Вы знаете, Марк, я так до сих пор и не нашел проект второй половины жизни». Он говорил это с иронией, шутливо и в то же время страстно. Два года назад компания Александра вышла на IPO, капитализация превысила $1 млрд. Он сказал: «Когда я задумал IPO, увидел, как привлеку инвестиции, мне показалось — я знаю, что буду делать следующие 10 лет жизни. Теперь мне опять не слишком интересно».

Следующий раз я встретился с ним в ноябре 2009 года. Как бы между делом, отдавая дань сложившейся традиции, он сказал, что по-прежнему безуспешно пытается выполнить мою рекомендацию. А потом рассказал, что научился танцевать кубинскую сальсу, открыл свой клуб, воспроизвел атмосферу Гаваны, выписал кубинских учителей…

Мне показалось, что ему больше не нужна великая цель — он танцует сальсу.

Являются ли эти примеры трендом или перед нами случайный набор фактов из жизни дауншифтеров? Если тренд, то представляет ли он собой кратковременное помутнение «достиженческого» сознания или это начало тектонических изменений?

Есть такая гипотеза: культура достижений, ориентация на карьеру и деньги начали сменяться новой культурой, которая связана с большей углубленностью в себя, поиском смыслов, большей ориентацией на внутренние процессы по сравнению с внешними достижениями. Российские корни этого тренда легко понять. 1990-е годы были временем смуты и неустанного любопытства в отношени к Западу. В «нулевые» в бизнесе установились четкие капиталистические правила игры. Если захочешь — будешь успешным. За пять лет можно стать топ-менеджером небольшой компании. Еще за два года — построить себе квартиру. Еще через несколько лет положить на счет миллион долларов и управлять десятками тысяч людей. Перед нами открылись врата успеха. Немного способностей, окаянства, мотивации, достижений, и ты как ракета взлетаешь вверх.

Финансовый кризис прервал этот полет. Но бизнес жив, хотя скорости уже не те. Компания имела миллиард оборота? Скорее всего, через пару лет мы вернемся к этому показателю. Корпорация делала инновационные проекты в области внутренних коммуникаций? Весьма вероятно, что через несколько лет на них опять дадут бюджет. Скучно.

Сегодня я часто слышу сетования, что кризис оказался слишком легким («мало очистился рынок»). Забюрокраченные корпорации живы. Неэффективность, как и раньше, процветает. Компании понемногу возвращают атрибуты благополучной жизни — соцпакеты, индексацию зарплат, бонус-трипы. Корпоративный ландшафт не изменился, революционного реинжиниринга бизнес-процессов не случилось.

Зато изменилась мотивация. Опьянение ростом ушло, и мы задумались о своей жизни.

Впрочем, изложенные соображения — лишь гипотеза. Антикорпоративные движения, выступавшие противовесом достиженческому мейнстриму, существовали всегда. В XIX веке Гоген уволился из банка и поехал на Таити рисовать. Может быть, и мы отойдем от спячки, встряхнемся и опять побежим навстречу карьере, деньгам и успеху?

Эти вопросы имеют не только общефилософское, но и прикладное, практическое значение. Как мотивировать персонал в компании? Опираясь на идею достижений, карьеру, деньги? Или на социальный смысл работы, пользу людям, возможность самосовершенствования? Правильно ли делает один из российских олигархов, обучая за свои деньги менеджеров древним индийским и китайским медитативным практикам?

Ответ на эти вопросы может изменить нашу модель компетенций, мотивационную схему, программу обучения. Давайте обсуждать.

Автор — президент «ЭКОПСИ Консалтинг» .

Источник: www.forbesrussia.ru

Чтобы заработать на чужой безграмотности, нужно быть не репетитором, а тайп-сквоттером. Из всей массы профессионалов по захвату красивых доменных имен на продажу тайп-сквоттеры выделяются эксплуатацией чужой рассеянности и неграмотности. Они регистрируют домены с ошибочным написанием имен популярных сайтов, чтобы предложить набор рекламных ссылок их случайному посетителю. Как работает тайп-сквоттинг, увидеть проще простого: достаточно набрать в адресной строке браузера вместо yandex.ru, например, yadnex.ru. Сайт, загрузившийся по этому адресу, будет содержать 10 ссылок контекстной рекламной сети Google AdSense. Этим вполне законным (хотя и неприличным, с точки зрения интернет-мейнстрима) бизнесом сквоттеры зарабатывают около $1 млрд в год, подсчитали Тайлер Мур и Бенджамин Эделман из Гарвардского университета.

Чтобы исследовать состояние доменов с неверным написанием, Мур и Эделман создали поискового робота, при помощи которого они искали тайп-сквоттерские сайты в зоне .com – самой популярной доменной зоне интернета. Их оказалось 938 000 – или около 1,16% от общего числа.

Робот изучил 74 000 найденных доменов и установил, что 80% из них используются для рекламы, а 53 000 используют партнерскую программу Google AdSense for Domains. Примерно две трети рекламных ссылок на фальшивых доменах отправляют посетителей на сайты конкурентов тех компаний, куда изначально он собирался попасть, но примерно треть доброжелательно возвращают его к сайту с правильным написанием.

Однако куда бы ни отправила посетителя сквоттерского сайта ссылка, на клике зарабатывает рекламная сеть, и, по подсчетам Мура и Эделмана, выручка Google на чужих опечатках составляет $497 млн в год, половину из которых поисковик отдает партнерам. При всей внушительности суммы она составляет всего лишь около 2% от выручки интернет-гиганта: прошлогодний доход Google выразился в сумме $23,7 млрд. Сумму заработка на тайп-сквоттерах следующего на втором месте Yahoo исследователи не конкретизируют, однако с учетом в шесть раз меньшего, чем у Google, числа площадок, это примерно $80 млн.

Источник: www.slon.ru

Как кризис отразился на работе call-центров, автор этого текста познал на себе. Стало практически невозможно дозвониться в банк, в котором я обслуживаюсь. Контакт-центр этого учреждения и раньше был нетороплив — время до ответа оператора составляло не меньше десяти минут. В кризис оно увеличилось до 20 минут, потом до 40, а потом операторов на другом конце провода окончательно заменил робот (вернее, система IVR — Interactive Voice Response). Робот оказался бестолковым: нажимая, следуя его советам, кнопки “1″, “2″, “3″ и т. д, получить ответы на вопросы я так и не смогла.

До офиса моего интернет-провайдера я теперь вообще не могу дозвониться, даже с роботом поговорить не получается. Компания сотовой связи, у которой я VIP-клиент, пока держится — операторы отвечают на второй минуте соединения. Но их ответы перестали меня удовлетворять. Если раньше с вопросами о настройках телефона и т. п. меня переключали на технического косультанта, то теперь рекомендации службы поддержки звучат в основном как “перезагрузите телефон” или “обратитесь в наш офис продаж”.

Представитель компании Genesys (производитель решений для call-центров) в Росси и СНГ Олег Саушкин отмечает, что снижение качества работы контакт-центров — следствие в частности сокращения их персонала: “Многие компании рассматривают call-центры как статью затрат. А именно такие статьи в первую очередь сокращаются во время кризиса”. Также, по словам Саушкина, владельцы call-центров экономят на зарплате уцелевшего персонала, что приводит к общему снижению компетентности сотрудников call-центров: “Представьте, что вы клиент банка, у которого на счету несколько миллионов. А с вами общается человек, которого по-быстрому наняли где-нибудь в Твери, очень быстро чему-то научили и дали зарплату 10 тыс. руб. Представляете уровень общения?”.

Что касается IVR, то, по мнению Олега Саушкина, полагаться на него полностью нельзя, в любом случае в меню должна быть “функция ноль”, вызов “живого” оператора. Кроме того, неправильно запрограммированный робот может просто-напросто распугать клиентов. “К тому же большинство коммуникационных систем, которые эксплуатируют российские компании, морально устарели,— говорит Олег Саушкин.— Когда IVR просит вас нажать “1″,”2″ или “3″ — это прошлый век. Современные системы для call-центров уже могут распознавать речь. Робот в таких системах не говорит, что вам нажать, а спрашивает: “Что вам угодно?”".

Начальник отдела развития альтернативного оператора АСВТ Сергей Оленин отмечает, что, по подсчетам западных экспертов, для call-центров оптимальна ситуация, когда IVR обрабатывает 30-40% клиентских звонков. Однако для России этот показатель ниже: “Наверное, у нас такой менталитет, что легче общаться с “живым” оператором, чем нажимать кнопки и дожидаться ответа”. Сергей Оленин также рассказывает, что в call-центрах крупных компаний (например, операторов сотовой связи) негласно существует градация абонентов, согласно которой клиента с высокой платежеспособностью быстрее переведут на оператора: “Абоненту с низкой платежеспособностью на “живого” оператора выйти сложно, и он будет вращаться в режиме IVR. Такой подход дает возможность отсечь абонентов с низкой доходностью и “прогнать” их по меню”.

Интенсивность использования роботов-IVR варьируется в зависимости от сферы деятельности компании, имеющей call-центр. Например, у сотового оператора Tele2 робот обрабатывает 70% звонков, поступающих в центр поддержки от российских клиентов. А вот, скажем, букмекерские конторы вообще не связываются с IVR — полагаются только на человеческое общение. “Клиент должен дозвониться и сделать заявку моментально, трубку надо снять в течение секунды,— объясняет владелец одного из таких заведений.— Иначе клиент уйдет к конкурентам”.

“Как показывает опыт, 93% клиентов компаний обращаются в их call-центры,— говорит Олег Саушкин.— Но только 32% практически используют полученную информацию”.

Горе телефонное

Недавно Genesys заказала консалтинговой компании Ovum/Datamonitor исследование, посвященное рискам, связанным с плохой работой корпоративных call-центров в России и во всем остальном мире. Из полученных результатов следует, что только в России из-за ухода клиентов, неудовлетворенных качеством сервиса (в первую очередь работой контакт-центров), бизнес потерял почти $25 млрд. Из них $17,43 млрд — потери, связанные с переходом клиентов к конкурентам, $7,47 млрд — связанные с тем, что потенциальный клиент так и не приобрел товар или услугу, поскольку не дозвонился в компанию или получил не удовлетворивший его ответ оператора. Кстати, выводы Ovun/Datamonitor совпадают с моими личными впечатлениями — больше всего проблем в этой области у российских интернет-провайдеров. Согласно анализу, плохо обслуживаемые клиенты “недонесли” им больше всего — около $5 млрд. При этом россияне окончательно и бесповоротно рвут отношения с обслуживающими их компаниями в среднем 1,4 раза в год. Это не такой уж плохой показатель — по нему Россия далеко не самый худший рынок с точки зрения “эксплуататоров” call-центров. Лидеры рейтинга Ovum/Datamonitor — горячие мексиканцы, они расстаются с поставщиками товаров и услуг в среднем 2,5 раза в год.

Проблемы call-центров, приводящие клиентов в раздражение разной силы, знакомы всем, кто хоть раз звонил в сотовую компанию или банк. Это долгое ожидание начала обслуживания (в России оно занимает в среднем 12 минут), запутанные меню IVR, необходимость повторять свой вопрос несколько раз разным сотрудникам компании, некомпетентность и неуполномоченность операторов, мешающие им выполнять те или иные просьбы. Также респонденты Ovum/Datamonitor назвали в качестве причин неудовлетворенности “сложность переключения между каналами общения” и “отсутствие ретроспективы на стороне оператора”.

“Сложность переключения” обусловлена тем, что клиенты общаются с современными call-центрами не только по телефону, но и посредством e-mail, вэб-страниц, SMS, мессенджеров и т. п. (через эти каналы при хорошем раскладе проходит до 30% эффективных обращений, то есть таких, когда проблема клиента решается). Однако на практике “нетелефонные” разговоры не всегда заканчиваются “победой” клиента над персоналом и автоматикой call-центра. “Представьте, что вы заказываете через интернет билет на Lufthansa. И вдруг видите, что при переходе по одной из ссылок происходит ошибка,— рассказывает менеджер одной из компаний, занимающихся разработкой call-центров.— Вы пишите по e-mail о проблеме. В ответном письме вас благодарят, объясняют, что не могут забронировать билет на основании электронного письма, и… снова рекомендуют воспользоваться неработающей ссылкой. То есть получается, что система неконтролируема”.

Проблема “ретроспективы” заключается в том, что звонящие в call-центры подписчики услуг и покупатели товаров хотят, чтобы их запомнили с первого раза, чтобы не приходилось каждый раз пересказывать оператору или роботу историю общения с компанией и перечислять возникавшие ранее проблемы. Системами, которые позволяют быстро поднять “историю болезни”, пользуются далеко не во всех call-центрах.

Выход на посредника

Еще три-четыре года назад участники рынка считали, что аутсорсинг — будущее call-центров. На профильных конференциях они не уставали рассказывать, как здорово, что, к примеру, Citigroup или British Airways переносят call-центры в Индию. Индианка, кормящая ребенка грудью и при этом что-то бойко надиктовывающая через гарнитуру клиенту, сидящему в офисе где-то в Англии, стала едва ли не символом развития “звонкового” бизнеса.

В наши дни отношение к внешним call-центрам прохладнее. “Очевидно, что аутсорсинг далеко не всегда оправдывает себя,— говорит Олег Саушкин из Genesys.— Задача аутсорсингового call-центра — пропустить через себя как можно больше звонков. У компании-заказчика иные цели — ей требуется, насколько это возможно, “облизать” клиента, поднять историю взаимоотношений с ним, получить максимальную отдачу от общения. Хороший вариант — гибридные call-центры. В такой системе внешние операторы отвечают только на самые простые вопросы, а решение серьезных проблем берут на себя непосредственно сотрудники компании. Но создать такой тандем возможно не всегда, зачастую программное и аппаратное обеспечение компании-заказчика и аутсорсера практически невозможно совместить”.

“Мы бы не назвали тенденцию перехода на аутсорсинговые call-центры массовой,— отмечает аналитик УК “Финам-менеджмент” Сергей Фильченков.— Действительно, есть пул компаний, которые практически независимо от рыночной ситуации пользовались и продолжают пользоваться услугами аутсорсеров. Тем не менее ряд компаний, преимущественно крупных, заинтересован в развитии собственных call-центров”.

Несмотря на скепсис специалистов, российский рынок аутсорсинговых call-центров демонстрирует уверенный рост — по данным “Финама”, до кризиса — 33-35% в год, и в 2008 году объем рынка достиг $150 млн. Из-за кризиса спрос на услуги аутсорсеров просел, однако рост доходов аутсорсинговых call-центров не прекратился. Как ожидает “Финам”, в этом году они увеличатся на 15-20%, до $170-180 млн. “Кризис в целом положительно повлиял на российский рынок аутсорсинговых call-центров,— считает Сергей Оленин из АСВТ.— С одной стороны, количество традиционных заказов сократилось, но с другой — значительно выросло количество заказов, связанных с невыплатами и уведомлением кредиторов”.

Путь прогресса

Как бы ни были важны для россиян контакты с живыми (желательно милыми и отзывчивыми) операторами call-центра, тенденция автоматизации общения налицо. Помимо телефонных переговоров и IVR компании предлагают клиентам общаться по электронной почте, через интернет (через сайты или в специально организованных чатах), по SMS. Как говорят участники рынка, многообразные каналы коммуникации позволяют компаниям привлекать новых клиентов, четче сегментировать аудиторию call-центров по возрасту. Например, молодежь охотно общается с call-центрами через SMS, а люди в возрасте от 50 лет, как ни странно, предпочитают электронную почту. Правда, довольны “нечеловеческим” общением далеко не все. По данным Ovum/Datamonitor, в случаях с SMS почти 10% клиентов не удовлетворены тем, как компании их обслуживают, около 5% недовольны работой корпоративных сайтов. Причина недовольства кроется в том, что зачастую каналы коммуникации никак не пересекаются друг с другом. То есть вы не можете послать запрос по SMS, а ответ получить, скажем, в ящик e-mail или на открытой специально для вас страничке — в “личном кабинете”.

Несмотря на то что даже отлаженные и привычные для потребителей средства и технологии связи пока не сильно помогают клиентам call-центров, разработчики стремятся наделить коммуникационные системы все большим количеством роботизированного функционала. Одна из “фишек” такого рода — интеграция в call-центры систем навигации и телематики. Такие функции необходимы в первую очередь call-центрам аварийно-спасательных и охранных служб. Оператору “экстренного” call-центра не приходится объяснять спасателям, куда им нужно ехать на вызов, автоматика сама загрузит в их навигаторы адрес вызова и проложит маршрут к месту происшествия.

Другой пример: система позволяет вызвать такси, не объясняя подробно оператору, куда подать машину. Вы набираете специальный сервисный номер, а в ответ получаете SMS примерно такого содержания: “Через 1 минуту 30 секунд машина будет подана к тому месту, где вы стоите”. Автоматизированная система локализует ваше местонахождение по сигналам с базовых станций сотовой связи. А водитель находит вас с помощью GPS-навигатора. Такой сервис, кстати, уже действует в Сингапуре.

Как считают некоторые участники рынка, в будущем услуги, связанные с позиционированием, могут стать одним из драйверов роста рынка call-центров. Правда, так будет, только когда на арену выйдут поставщики сервисов транспортного мониторинга, ориентированные на операторскую модель бизнеса, которым интересны не только крупные предприятия, но и средний и малый бизнес (сейчас компании, использующие мониторинг, как правило, организуют собственные навигационно-диспетчерские центры). “В рамках операторской модели заказчик выбирает нужный набор функций и получает их практически сразу — за ежемесячную абонентскую плату. В базовый сервис может входить, например, мониторинг местоположения машин, выявление отклонений от маршрута, минимальный набор отчетов,— объясняет исполнительный директор компании “Русские навигационные технологии” Иван Нечаев.— Кроме того, оператор мониторинга может предлагать множество дополнительных пакетов — визуализацию маршрутов на цифровых картах, управленческий учет и проч. Огромные перспективы имеют и информационные сервисы, в которых контент зависит от местоположения”.

По словам Ивана Нечаева, в операторской схеме контакт-центр, интегрированный с CRM (система управления отношениями с клиентами),— обязательный элемент: “Ведь оператор мониторинга постоянно работает с тысячами или даже десятками тысяч корпоративных клиентов, предлагает разные тарифные планы, внедряет программы лояльности. И информационные сервисы удобно “программировать” через контакт-центр”.

Источник: журнал “Коммерсантъ Деньги”

На новое устройство от Apple — планшет под названием iPad — возлагают надежды не только потребители, но и производители контента, в первую очередь издательства и традиционные СМИ. Возможно, iPad сможет сделать с газетами, журналами и книгами то, что iPod когда-то сделал с музыкой, — продать их в интернете.

iPad работает по тому же принципу и на той же операционной системе, что и iPhone, но значительно больше размером. На экране диагональю 9,7 дюйма можно читать книги и газеты с большим удобством, чем на iPhone. Но главный фактор, делающий iPad привлекательным для издателей, — огромная клиентская база онлайн-сервисов Apple. Платными услугами сайтов компании пользуются уже 125 млн человек. На сегодняшний день, сообщил Стив Джобс на презентации iPad, пользователи загрузили уже 12 млрд песен, видеороликов и программ. За подавляющее большинство этих материалов были заплачены деньги.

Магазин iTunes Store за несколько лет своего существования стал крупнейшем ритейлером музыки в США и монополистом продаж в интернете. Главным конкурентным преимуществом iTunes Store был привязанный к нему бешено популярный плеер iPod — сегодня в мире продано уже больше 250 млн устройств. Загрузить песню в iTunes Store можно одним нажатием мышки, и все песни стоят одинаково, то есть процесс покупки абсолютно автоматизирован. В 2007 году Apple запустил еще один исключительно успешный магазин — AppStore, продающий приложения для iPhone и iPod Touch. За 2,5 года пользователи купили 75 млн устройств и загрузили 3 млрд приложений. Теперь, когда Apple создал планшет с большим экраном и объявил о запуске книжного магазина — iBookStore, издатели уже выстроились в очередь.

К запуску iPad газета New York Times разработала специальное приложение, аналогичное существовавшему для iPhone, но имеющее значительно большие возможности. В частности, приложение позволяет смотреть картинки и видео прямо в теле статьи. Присутствовавший на презентации планшета вице-президент The New York Times Company Мартин Низенхольц продемонстрировал возможности приложения и заявил, что в iPad газета выглядит «по-настоящему». На той же презентации гендиректор Apple Стив Джобс демонстрировал на экране сайт журнала Time, который уже начал разрабатывать собственное приложение под планшетные компьютеры — даже прежде, чем они стали выходить на рынок.

Надежды традиционной прессы связаны с возможностью зарабатывать деньги, либо продавая свои приложения, либо выставляя плату за чтение отдельных материалов. Первую схему использует, например, журнал GQ, продающийся через приложение в iPhone по $2,99 за номер. Январский номер журнала был куплен уже 14 000 раз — приложение для iPad обещают сделать к началу продаж устройства. Вторую схему использует Wall Street Journal — некоторые материалы в газете, принадлежащей News Corp. Руперта Мердока, доступны только за плату. New York Times тоже объявила недавно, что собирается брать плату за содержание, но по другой схеме: платить придется активным пользователям газеты вне зависимости от того, какие именно материалы они читают. Сколько будет стоить приложение New York Times для iPad, пока неизвестно.

Помимо СМИ Apple заключает контракты с книжными издательствами, чтобы продавать их книги на iBook Store, который обещают открыть одновременно с началом продаж iPad. Издатели будут получать с каждой проданной книги 70%, Apple — 30%. Кроме того, Apple устанавливает верхний предел стоимости книг $12,99-14,99. Уже объявлено о подписании договоров с пятью крупнейшими книжными издателями, включая Harper Collins, Haschett и Penguin. Правда, с крупнейшим издательством в мире — Random House — договор пока не подписан. (Представитель издательства подтвердил, что переговоры еще ведутся.)

Главный вопрос в том, сможет ли iPad потеснить главного конкурента на рынке текстов — Kindle от компании Amazon (презентуя iPad, Джобс скромно заметил, что «стоит на плечах Kindle»). Kindle отличается от планшета Apple, в частности, тем, что его экран сделан по технологии электронной бумаги, а не жидкокристаллический, как у iPad. Электронная бумага черно-белая, хотя она и лучше приспособлена для долгого чтения (от нее меньше устают глаза, и она требует гораздо меньшего расхода аккумулятора). Кроме того, последняя модель Kindle стоит на $10 дешевле, чем самый простой iPad (без 3G), и включает в себя бесплатный доступ к интернету, тогда как самый дешевый безлимитный план подключения для iPad, предоставленный компанией AT&T, стоит $30 в месяц. Вдобавок Amazon продает книги и подписку на газеты и журналы для Kindle по всему миру, тогда как Apple, судя по всему, будет первое время продавать их только в Америке.

За iPad могут отдать свои голоса издатели, которым компания предлагает чуть лучшие условия, чем конкурент (на Amazon новые книги продаются по $9,99), и поклонники Apple. Если Стиву Джобсу удастся выполнить свой амбициозный план и продать 10 млн устройств за год, то  рынок традиционных СМИ, как когда-то музыкальный, упадет к нему в руки. Kindle, по разным оценкам, продано 1,5-3 млн.

Источник: www.forbesrussia.ru

Сервис микроблогинга Twitter рапортовал о достижении отметки в 75 млн пользователей. Его аудитория прирастает на 6 млн пользователей в месяц, а количество записей в Twitter уже превышает численность человеческой популяции на земле. Тем не менее эксперты все чаще говорят о том, что популярность Twitter идет на спад. Данные Google Trends показывают, что интерес к сервису не изменился с начала 2009 г., при том что общая аудитория твиттеропоклонников выросла на 700% (данные comScore). А новые адепты этого сервиса ведут себя все менее активно. В отчете RJMetrics утверждается: если в августе 2009 г. у каждого аккаунта в Twitter было в среднем 42 читателя (followers), то сейчас — всего 27. У каждого четвертого участника twitter-движения читателей нет вообще.

При этом более половины аудитории Twitter составляют американцы (данные Sysomos). «Яндекс» знает всего о 88 000 русскоязычных пользователях этого сервиса.

Тем не менее такой «стагнации» могли бы позавидовать многие массовые сервисы интернета. По данным Opera Software, в 2009 г. Twitter стал лидером прироста мобильной аудитории. А последние события на Гаити породили новый всплеск интереса к коротким сообщениям, при помощи которых многие пытались найти информацию о пропавших во время землетрясения. Красный Крест даже собирал через Twitter пожертвования.

Возможно, сервис пережил бы новый виток популярности, научись его пользователи зарабатывать с помощью twitter-аккаунтов. Идея заработать в Twitter, судя по данным опросов, присутствует в головах 80% активных пользователей этого сервиса. Но большинство любителей писать сообщения длиной в 140 символов пока еще не придумали, как воплотить эту идею в жизнь. Яркое исключение из этого правила — пример киевского таксиста Виктора Федосюка (в Twitter — @ukrtaxist). Он экспериментирует с использованием Twitter в такой, казалось бы, нетехнологичной сфере, как частный извоз, и утверждает, что большинство заказов получает именно через Twitter. Свою роль, очевидно, сыграл эффект новизны такого канала общения. Но главное, конечно, в другом: у украинского экспериментатора уже есть работа, а интернет-сервис — просто инструмент для поиска клиентов.

Большинство же тех, кто грезит монетизацией twitter-аккаунта, ищут легких денег. Хотя грезы о миллионах на руку скорее финансовым структурам, которые по примеру американской компании Rapleaf определяют кредитоспособность граждан по их статусам в Twitter.

Автор — исполнительный директор производителя онлайн-игр Drimmi. Настоящий обзор написан специально для «Ведомостей».

Источник: газета “Ведомости”

Выходя на российский рынок, многие западные компании сталкиваются с неожиданной проблемой. Их сайты, занимающие высокие места в Google и наполненные видео и красивыми Flash-роликами, получают очень слабые позиции в «Яндексе». Причин тому несколько.

1. «Яндекс» очень не любит автоматические перенаправления (редиректы) с главной страницы. Сайты многих интернациональных компаний вначале определяют, из какой страны пришел посетитель сайта, а потом автоматически показывают тексты на соответствующем языке. Как правило, «Яндекс» по таким перенаправлениям не ходит и сайта целиком не видит.

2. C Java-скриптами поисковые машины обычно не дружат, и эту проблему Google и «Яндекс» решают по-разному. К примеру, сайт Sony.com выдает сообщение: «Вы посетили страницу Sony.com, находясь вне пределов США. Sony предлагает несколько веб-страниц, на которых вы сможете найти необходимую продукцию…», после чего предлагается кликнуть по подходящему варианту. Поисковые роботы не могли поставить галочку и кликнуть по кнопке, и потому сайт вообще не индексировался поисковыми машинами,  пока галочки не заменили на прямые ссылки.

3. «Яндекс» медленнее индексирует новые сайты и новые страницы. Так, если на сайте появилась страничка про новый товар или услугу, то Google обычно замечает это и отражает в результатах поиска через 1-2 дня. В выдаче «Яндекса» новая страница появляется в среднем лишь через пару недель.

4. Google лучше разбирается с запутанной навигацией сайта. Скажем, «Яндекс» видит на сайте SONY 49000 страниц, в то время как Google находит 975000 страниц - в 20 раз больше.  Таким образом, Google может выдать в десятки раз больше товаров и услуг, связанных с сайтом SONY.

5. «Яндекс» и Google по-разному индексируют FLASH-сайты. Непредсказуемо индексируются  сайты, созданные на популярной ныне технологии AJAX.

Все это приводит к тому, что большинству западных компаний приходится создавать новые  сайты, заточенные для продвижения конкретно в российском секторе Интернета.

Автор - руководитель проекта компании «Ашманов и партнеры»

Источник: www.forbesrussia.ru