Один мой коллега в конце 2009 года продал машину, сдал квартиру и улетел в Непал. Он задумал трехлетнее кругосветное путешествие. Программа в каждой стране такая — снять жилье, попробовать работать, ездить, смотреть, как живут люди, а затем перемещаться дальше. На первый год намечен маршрут: Непал—Индия—Бутан—Таиланд—Китай—Япония. Коллеге 28 лет, он талантлив, агрессивен. Очень быстро делал карьеру и до того, как стал дауншифтером, казался безусловным яппи — мальчиком, который раньше других окажется на верхушке социальной лестницы, станет миллионером и будет нами управлять.

Другой пример — вроде бы не связанный с первым. Я разговаривал недавно с одним топ-менеджером (назовем его Николай). Несколько лет он занимался ушу. Делал это вдумчиво, неспешно. В прошлом году Николай сказал: «Я уже знаю и умею достаточно, чтобы познакомиться с китайскими «дедушками». Он собрался ехать в Китай к этим «дедушкам» — мастерам ушу. Встретившись, мы за пять минут обсудили, как восстанавливаются наши бизнесы после кризиса, а потом целый час говорили о цигун, ушу, тайцзи-цюань и даосизме.

Как вам кажется, какая тема занимает Николая больше всего в жизни? Правильно. Но при этом он по-прежнему блестяще руководит своим направлением внутри компании.

И наконец, третий пример. 10 лет назад я проводил «асессмент» (личную оценку) успешному бизнесмену по имени Александр. «Ваша проблема заключается в том, что вы так много достигли за свои 35 лет, что теперь уже ничто вас по-настоящему не «драйвит», — сказал я ему. — По своей натуре вы человек, которому нужна трудная цель, с миссией совершать подвиги. Главная рекомендация для вас — найти проект второй половины жизни».

Пять лет спустя Александр сказал мне: «Вы знаете, Марк, я так до сих пор и не нашел проект второй половины жизни». Он говорил это с иронией, шутливо и в то же время страстно. Два года назад компания Александра вышла на IPO, капитализация превысила $1 млрд. Он сказал: «Когда я задумал IPO, увидел, как привлеку инвестиции, мне показалось — я знаю, что буду делать следующие 10 лет жизни. Теперь мне опять не слишком интересно».

Следующий раз я встретился с ним в ноябре 2009 года. Как бы между делом, отдавая дань сложившейся традиции, он сказал, что по-прежнему безуспешно пытается выполнить мою рекомендацию. А потом рассказал, что научился танцевать кубинскую сальсу, открыл свой клуб, воспроизвел атмосферу Гаваны, выписал кубинских учителей…

Мне показалось, что ему больше не нужна великая цель — он танцует сальсу.

Являются ли эти примеры трендом или перед нами случайный набор фактов из жизни дауншифтеров? Если тренд, то представляет ли он собой кратковременное помутнение «достиженческого» сознания или это начало тектонических изменений?

Есть такая гипотеза: культура достижений, ориентация на карьеру и деньги начали сменяться новой культурой, которая связана с большей углубленностью в себя, поиском смыслов, большей ориентацией на внутренние процессы по сравнению с внешними достижениями. Российские корни этого тренда легко понять. 1990-е годы были временем смуты и неустанного любопытства в отношени к Западу. В «нулевые» в бизнесе установились четкие капиталистические правила игры. Если захочешь — будешь успешным. За пять лет можно стать топ-менеджером небольшой компании. Еще за два года — построить себе квартиру. Еще через несколько лет положить на счет миллион долларов и управлять десятками тысяч людей. Перед нами открылись врата успеха. Немного способностей, окаянства, мотивации, достижений, и ты как ракета взлетаешь вверх.

Финансовый кризис прервал этот полет. Но бизнес жив, хотя скорости уже не те. Компания имела миллиард оборота? Скорее всего, через пару лет мы вернемся к этому показателю. Корпорация делала инновационные проекты в области внутренних коммуникаций? Весьма вероятно, что через несколько лет на них опять дадут бюджет. Скучно.

Сегодня я часто слышу сетования, что кризис оказался слишком легким («мало очистился рынок»). Забюрокраченные корпорации живы. Неэффективность, как и раньше, процветает. Компании понемногу возвращают атрибуты благополучной жизни — соцпакеты, индексацию зарплат, бонус-трипы. Корпоративный ландшафт не изменился, революционного реинжиниринга бизнес-процессов не случилось.

Зато изменилась мотивация. Опьянение ростом ушло, и мы задумались о своей жизни.

Впрочем, изложенные соображения — лишь гипотеза. Антикорпоративные движения, выступавшие противовесом достиженческому мейнстриму, существовали всегда. В XIX веке Гоген уволился из банка и поехал на Таити рисовать. Может быть, и мы отойдем от спячки, встряхнемся и опять побежим навстречу карьере, деньгам и успеху?

Эти вопросы имеют не только общефилософское, но и прикладное, практическое значение. Как мотивировать персонал в компании? Опираясь на идею достижений, карьеру, деньги? Или на социальный смысл работы, пользу людям, возможность самосовершенствования? Правильно ли делает один из российских олигархов, обучая за свои деньги менеджеров древним индийским и китайским медитативным практикам?

Ответ на эти вопросы может изменить нашу модель компетенций, мотивационную схему, программу обучения. Давайте обсуждать.

Автор — президент «ЭКОПСИ Консалтинг» .

Источник: www.forbesrussia.ru

Чтобы заработать на чужой безграмотности, нужно быть не репетитором, а тайп-сквоттером. Из всей массы профессионалов по захвату красивых доменных имен на продажу тайп-сквоттеры выделяются эксплуатацией чужой рассеянности и неграмотности. Они регистрируют домены с ошибочным написанием имен популярных сайтов, чтобы предложить набор рекламных ссылок их случайному посетителю. Как работает тайп-сквоттинг, увидеть проще простого: достаточно набрать в адресной строке браузера вместо yandex.ru, например, yadnex.ru. Сайт, загрузившийся по этому адресу, будет содержать 10 ссылок контекстной рекламной сети Google AdSense. Этим вполне законным (хотя и неприличным, с точки зрения интернет-мейнстрима) бизнесом сквоттеры зарабатывают около $1 млрд в год, подсчитали Тайлер Мур и Бенджамин Эделман из Гарвардского университета.

Чтобы исследовать состояние доменов с неверным написанием, Мур и Эделман создали поискового робота, при помощи которого они искали тайп-сквоттерские сайты в зоне .com – самой популярной доменной зоне интернета. Их оказалось 938 000 – или около 1,16% от общего числа.

Робот изучил 74 000 найденных доменов и установил, что 80% из них используются для рекламы, а 53 000 используют партнерскую программу Google AdSense for Domains. Примерно две трети рекламных ссылок на фальшивых доменах отправляют посетителей на сайты конкурентов тех компаний, куда изначально он собирался попасть, но примерно треть доброжелательно возвращают его к сайту с правильным написанием.

Однако куда бы ни отправила посетителя сквоттерского сайта ссылка, на клике зарабатывает рекламная сеть, и, по подсчетам Мура и Эделмана, выручка Google на чужих опечатках составляет $497 млн в год, половину из которых поисковик отдает партнерам. При всей внушительности суммы она составляет всего лишь около 2% от выручки интернет-гиганта: прошлогодний доход Google выразился в сумме $23,7 млрд. Сумму заработка на тайп-сквоттерах следующего на втором месте Yahoo исследователи не конкретизируют, однако с учетом в шесть раз меньшего, чем у Google, числа площадок, это примерно $80 млн.

Источник: www.slon.ru

Как кризис отразился на работе call-центров, автор этого текста познал на себе. Стало практически невозможно дозвониться в банк, в котором я обслуживаюсь. Контакт-центр этого учреждения и раньше был нетороплив — время до ответа оператора составляло не меньше десяти минут. В кризис оно увеличилось до 20 минут, потом до 40, а потом операторов на другом конце провода окончательно заменил робот (вернее, система IVR — Interactive Voice Response). Робот оказался бестолковым: нажимая, следуя его советам, кнопки “1″, “2″, “3″ и т. д, получить ответы на вопросы я так и не смогла.

До офиса моего интернет-провайдера я теперь вообще не могу дозвониться, даже с роботом поговорить не получается. Компания сотовой связи, у которой я VIP-клиент, пока держится — операторы отвечают на второй минуте соединения. Но их ответы перестали меня удовлетворять. Если раньше с вопросами о настройках телефона и т. п. меня переключали на технического косультанта, то теперь рекомендации службы поддержки звучат в основном как “перезагрузите телефон” или “обратитесь в наш офис продаж”.

Представитель компании Genesys (производитель решений для call-центров) в Росси и СНГ Олег Саушкин отмечает, что снижение качества работы контакт-центров — следствие в частности сокращения их персонала: “Многие компании рассматривают call-центры как статью затрат. А именно такие статьи в первую очередь сокращаются во время кризиса”. Также, по словам Саушкина, владельцы call-центров экономят на зарплате уцелевшего персонала, что приводит к общему снижению компетентности сотрудников call-центров: “Представьте, что вы клиент банка, у которого на счету несколько миллионов. А с вами общается человек, которого по-быстрому наняли где-нибудь в Твери, очень быстро чему-то научили и дали зарплату 10 тыс. руб. Представляете уровень общения?”.

Что касается IVR, то, по мнению Олега Саушкина, полагаться на него полностью нельзя, в любом случае в меню должна быть “функция ноль”, вызов “живого” оператора. Кроме того, неправильно запрограммированный робот может просто-напросто распугать клиентов. “К тому же большинство коммуникационных систем, которые эксплуатируют российские компании, морально устарели,— говорит Олег Саушкин.— Когда IVR просит вас нажать “1″,”2″ или “3″ — это прошлый век. Современные системы для call-центров уже могут распознавать речь. Робот в таких системах не говорит, что вам нажать, а спрашивает: “Что вам угодно?”".

Начальник отдела развития альтернативного оператора АСВТ Сергей Оленин отмечает, что, по подсчетам западных экспертов, для call-центров оптимальна ситуация, когда IVR обрабатывает 30-40% клиентских звонков. Однако для России этот показатель ниже: “Наверное, у нас такой менталитет, что легче общаться с “живым” оператором, чем нажимать кнопки и дожидаться ответа”. Сергей Оленин также рассказывает, что в call-центрах крупных компаний (например, операторов сотовой связи) негласно существует градация абонентов, согласно которой клиента с высокой платежеспособностью быстрее переведут на оператора: “Абоненту с низкой платежеспособностью на “живого” оператора выйти сложно, и он будет вращаться в режиме IVR. Такой подход дает возможность отсечь абонентов с низкой доходностью и “прогнать” их по меню”.

Интенсивность использования роботов-IVR варьируется в зависимости от сферы деятельности компании, имеющей call-центр. Например, у сотового оператора Tele2 робот обрабатывает 70% звонков, поступающих в центр поддержки от российских клиентов. А вот, скажем, букмекерские конторы вообще не связываются с IVR — полагаются только на человеческое общение. “Клиент должен дозвониться и сделать заявку моментально, трубку надо снять в течение секунды,— объясняет владелец одного из таких заведений.— Иначе клиент уйдет к конкурентам”.

“Как показывает опыт, 93% клиентов компаний обращаются в их call-центры,— говорит Олег Саушкин.— Но только 32% практически используют полученную информацию”.

Горе телефонное

Недавно Genesys заказала консалтинговой компании Ovum/Datamonitor исследование, посвященное рискам, связанным с плохой работой корпоративных call-центров в России и во всем остальном мире. Из полученных результатов следует, что только в России из-за ухода клиентов, неудовлетворенных качеством сервиса (в первую очередь работой контакт-центров), бизнес потерял почти $25 млрд. Из них $17,43 млрд — потери, связанные с переходом клиентов к конкурентам, $7,47 млрд — связанные с тем, что потенциальный клиент так и не приобрел товар или услугу, поскольку не дозвонился в компанию или получил не удовлетворивший его ответ оператора. Кстати, выводы Ovun/Datamonitor совпадают с моими личными впечатлениями — больше всего проблем в этой области у российских интернет-провайдеров. Согласно анализу, плохо обслуживаемые клиенты “недонесли” им больше всего — около $5 млрд. При этом россияне окончательно и бесповоротно рвут отношения с обслуживающими их компаниями в среднем 1,4 раза в год. Это не такой уж плохой показатель — по нему Россия далеко не самый худший рынок с точки зрения “эксплуататоров” call-центров. Лидеры рейтинга Ovum/Datamonitor — горячие мексиканцы, они расстаются с поставщиками товаров и услуг в среднем 2,5 раза в год.

Проблемы call-центров, приводящие клиентов в раздражение разной силы, знакомы всем, кто хоть раз звонил в сотовую компанию или банк. Это долгое ожидание начала обслуживания (в России оно занимает в среднем 12 минут), запутанные меню IVR, необходимость повторять свой вопрос несколько раз разным сотрудникам компании, некомпетентность и неуполномоченность операторов, мешающие им выполнять те или иные просьбы. Также респонденты Ovum/Datamonitor назвали в качестве причин неудовлетворенности “сложность переключения между каналами общения” и “отсутствие ретроспективы на стороне оператора”.

“Сложность переключения” обусловлена тем, что клиенты общаются с современными call-центрами не только по телефону, но и посредством e-mail, вэб-страниц, SMS, мессенджеров и т. п. (через эти каналы при хорошем раскладе проходит до 30% эффективных обращений, то есть таких, когда проблема клиента решается). Однако на практике “нетелефонные” разговоры не всегда заканчиваются “победой” клиента над персоналом и автоматикой call-центра. “Представьте, что вы заказываете через интернет билет на Lufthansa. И вдруг видите, что при переходе по одной из ссылок происходит ошибка,— рассказывает менеджер одной из компаний, занимающихся разработкой call-центров.— Вы пишите по e-mail о проблеме. В ответном письме вас благодарят, объясняют, что не могут забронировать билет на основании электронного письма, и… снова рекомендуют воспользоваться неработающей ссылкой. То есть получается, что система неконтролируема”.

Проблема “ретроспективы” заключается в том, что звонящие в call-центры подписчики услуг и покупатели товаров хотят, чтобы их запомнили с первого раза, чтобы не приходилось каждый раз пересказывать оператору или роботу историю общения с компанией и перечислять возникавшие ранее проблемы. Системами, которые позволяют быстро поднять “историю болезни”, пользуются далеко не во всех call-центрах.

Выход на посредника

Еще три-четыре года назад участники рынка считали, что аутсорсинг — будущее call-центров. На профильных конференциях они не уставали рассказывать, как здорово, что, к примеру, Citigroup или British Airways переносят call-центры в Индию. Индианка, кормящая ребенка грудью и при этом что-то бойко надиктовывающая через гарнитуру клиенту, сидящему в офисе где-то в Англии, стала едва ли не символом развития “звонкового” бизнеса.

В наши дни отношение к внешним call-центрам прохладнее. “Очевидно, что аутсорсинг далеко не всегда оправдывает себя,— говорит Олег Саушкин из Genesys.— Задача аутсорсингового call-центра — пропустить через себя как можно больше звонков. У компании-заказчика иные цели — ей требуется, насколько это возможно, “облизать” клиента, поднять историю взаимоотношений с ним, получить максимальную отдачу от общения. Хороший вариант — гибридные call-центры. В такой системе внешние операторы отвечают только на самые простые вопросы, а решение серьезных проблем берут на себя непосредственно сотрудники компании. Но создать такой тандем возможно не всегда, зачастую программное и аппаратное обеспечение компании-заказчика и аутсорсера практически невозможно совместить”.

“Мы бы не назвали тенденцию перехода на аутсорсинговые call-центры массовой,— отмечает аналитик УК “Финам-менеджмент” Сергей Фильченков.— Действительно, есть пул компаний, которые практически независимо от рыночной ситуации пользовались и продолжают пользоваться услугами аутсорсеров. Тем не менее ряд компаний, преимущественно крупных, заинтересован в развитии собственных call-центров”.

Несмотря на скепсис специалистов, российский рынок аутсорсинговых call-центров демонстрирует уверенный рост — по данным “Финама”, до кризиса — 33-35% в год, и в 2008 году объем рынка достиг $150 млн. Из-за кризиса спрос на услуги аутсорсеров просел, однако рост доходов аутсорсинговых call-центров не прекратился. Как ожидает “Финам”, в этом году они увеличатся на 15-20%, до $170-180 млн. “Кризис в целом положительно повлиял на российский рынок аутсорсинговых call-центров,— считает Сергей Оленин из АСВТ.— С одной стороны, количество традиционных заказов сократилось, но с другой — значительно выросло количество заказов, связанных с невыплатами и уведомлением кредиторов”.

Путь прогресса

Как бы ни были важны для россиян контакты с живыми (желательно милыми и отзывчивыми) операторами call-центра, тенденция автоматизации общения налицо. Помимо телефонных переговоров и IVR компании предлагают клиентам общаться по электронной почте, через интернет (через сайты или в специально организованных чатах), по SMS. Как говорят участники рынка, многообразные каналы коммуникации позволяют компаниям привлекать новых клиентов, четче сегментировать аудиторию call-центров по возрасту. Например, молодежь охотно общается с call-центрами через SMS, а люди в возрасте от 50 лет, как ни странно, предпочитают электронную почту. Правда, довольны “нечеловеческим” общением далеко не все. По данным Ovum/Datamonitor, в случаях с SMS почти 10% клиентов не удовлетворены тем, как компании их обслуживают, около 5% недовольны работой корпоративных сайтов. Причина недовольства кроется в том, что зачастую каналы коммуникации никак не пересекаются друг с другом. То есть вы не можете послать запрос по SMS, а ответ получить, скажем, в ящик e-mail или на открытой специально для вас страничке — в “личном кабинете”.

Несмотря на то что даже отлаженные и привычные для потребителей средства и технологии связи пока не сильно помогают клиентам call-центров, разработчики стремятся наделить коммуникационные системы все большим количеством роботизированного функционала. Одна из “фишек” такого рода — интеграция в call-центры систем навигации и телематики. Такие функции необходимы в первую очередь call-центрам аварийно-спасательных и охранных служб. Оператору “экстренного” call-центра не приходится объяснять спасателям, куда им нужно ехать на вызов, автоматика сама загрузит в их навигаторы адрес вызова и проложит маршрут к месту происшествия.

Другой пример: система позволяет вызвать такси, не объясняя подробно оператору, куда подать машину. Вы набираете специальный сервисный номер, а в ответ получаете SMS примерно такого содержания: “Через 1 минуту 30 секунд машина будет подана к тому месту, где вы стоите”. Автоматизированная система локализует ваше местонахождение по сигналам с базовых станций сотовой связи. А водитель находит вас с помощью GPS-навигатора. Такой сервис, кстати, уже действует в Сингапуре.

Как считают некоторые участники рынка, в будущем услуги, связанные с позиционированием, могут стать одним из драйверов роста рынка call-центров. Правда, так будет, только когда на арену выйдут поставщики сервисов транспортного мониторинга, ориентированные на операторскую модель бизнеса, которым интересны не только крупные предприятия, но и средний и малый бизнес (сейчас компании, использующие мониторинг, как правило, организуют собственные навигационно-диспетчерские центры). “В рамках операторской модели заказчик выбирает нужный набор функций и получает их практически сразу — за ежемесячную абонентскую плату. В базовый сервис может входить, например, мониторинг местоположения машин, выявление отклонений от маршрута, минимальный набор отчетов,— объясняет исполнительный директор компании “Русские навигационные технологии” Иван Нечаев.— Кроме того, оператор мониторинга может предлагать множество дополнительных пакетов — визуализацию маршрутов на цифровых картах, управленческий учет и проч. Огромные перспективы имеют и информационные сервисы, в которых контент зависит от местоположения”.

По словам Ивана Нечаева, в операторской схеме контакт-центр, интегрированный с CRM (система управления отношениями с клиентами),— обязательный элемент: “Ведь оператор мониторинга постоянно работает с тысячами или даже десятками тысяч корпоративных клиентов, предлагает разные тарифные планы, внедряет программы лояльности. И информационные сервисы удобно “программировать” через контакт-центр”.

Источник: журнал “Коммерсантъ Деньги”

На новое устройство от Apple — планшет под названием iPad — возлагают надежды не только потребители, но и производители контента, в первую очередь издательства и традиционные СМИ. Возможно, iPad сможет сделать с газетами, журналами и книгами то, что iPod когда-то сделал с музыкой, — продать их в интернете.

iPad работает по тому же принципу и на той же операционной системе, что и iPhone, но значительно больше размером. На экране диагональю 9,7 дюйма можно читать книги и газеты с большим удобством, чем на iPhone. Но главный фактор, делающий iPad привлекательным для издателей, — огромная клиентская база онлайн-сервисов Apple. Платными услугами сайтов компании пользуются уже 125 млн человек. На сегодняшний день, сообщил Стив Джобс на презентации iPad, пользователи загрузили уже 12 млрд песен, видеороликов и программ. За подавляющее большинство этих материалов были заплачены деньги.

Магазин iTunes Store за несколько лет своего существования стал крупнейшем ритейлером музыки в США и монополистом продаж в интернете. Главным конкурентным преимуществом iTunes Store был привязанный к нему бешено популярный плеер iPod — сегодня в мире продано уже больше 250 млн устройств. Загрузить песню в iTunes Store можно одним нажатием мышки, и все песни стоят одинаково, то есть процесс покупки абсолютно автоматизирован. В 2007 году Apple запустил еще один исключительно успешный магазин — AppStore, продающий приложения для iPhone и iPod Touch. За 2,5 года пользователи купили 75 млн устройств и загрузили 3 млрд приложений. Теперь, когда Apple создал планшет с большим экраном и объявил о запуске книжного магазина — iBookStore, издатели уже выстроились в очередь.

К запуску iPad газета New York Times разработала специальное приложение, аналогичное существовавшему для iPhone, но имеющее значительно большие возможности. В частности, приложение позволяет смотреть картинки и видео прямо в теле статьи. Присутствовавший на презентации планшета вице-президент The New York Times Company Мартин Низенхольц продемонстрировал возможности приложения и заявил, что в iPad газета выглядит «по-настоящему». На той же презентации гендиректор Apple Стив Джобс демонстрировал на экране сайт журнала Time, который уже начал разрабатывать собственное приложение под планшетные компьютеры — даже прежде, чем они стали выходить на рынок.

Надежды традиционной прессы связаны с возможностью зарабатывать деньги, либо продавая свои приложения, либо выставляя плату за чтение отдельных материалов. Первую схему использует, например, журнал GQ, продающийся через приложение в iPhone по $2,99 за номер. Январский номер журнала был куплен уже 14 000 раз — приложение для iPad обещают сделать к началу продаж устройства. Вторую схему использует Wall Street Journal — некоторые материалы в газете, принадлежащей News Corp. Руперта Мердока, доступны только за плату. New York Times тоже объявила недавно, что собирается брать плату за содержание, но по другой схеме: платить придется активным пользователям газеты вне зависимости от того, какие именно материалы они читают. Сколько будет стоить приложение New York Times для iPad, пока неизвестно.

Помимо СМИ Apple заключает контракты с книжными издательствами, чтобы продавать их книги на iBook Store, который обещают открыть одновременно с началом продаж iPad. Издатели будут получать с каждой проданной книги 70%, Apple — 30%. Кроме того, Apple устанавливает верхний предел стоимости книг $12,99-14,99. Уже объявлено о подписании договоров с пятью крупнейшими книжными издателями, включая Harper Collins, Haschett и Penguin. Правда, с крупнейшим издательством в мире — Random House — договор пока не подписан. (Представитель издательства подтвердил, что переговоры еще ведутся.)

Главный вопрос в том, сможет ли iPad потеснить главного конкурента на рынке текстов — Kindle от компании Amazon (презентуя iPad, Джобс скромно заметил, что «стоит на плечах Kindle»). Kindle отличается от планшета Apple, в частности, тем, что его экран сделан по технологии электронной бумаги, а не жидкокристаллический, как у iPad. Электронная бумага черно-белая, хотя она и лучше приспособлена для долгого чтения (от нее меньше устают глаза, и она требует гораздо меньшего расхода аккумулятора). Кроме того, последняя модель Kindle стоит на $10 дешевле, чем самый простой iPad (без 3G), и включает в себя бесплатный доступ к интернету, тогда как самый дешевый безлимитный план подключения для iPad, предоставленный компанией AT&T, стоит $30 в месяц. Вдобавок Amazon продает книги и подписку на газеты и журналы для Kindle по всему миру, тогда как Apple, судя по всему, будет первое время продавать их только в Америке.

За iPad могут отдать свои голоса издатели, которым компания предлагает чуть лучшие условия, чем конкурент (на Amazon новые книги продаются по $9,99), и поклонники Apple. Если Стиву Джобсу удастся выполнить свой амбициозный план и продать 10 млн устройств за год, то  рынок традиционных СМИ, как когда-то музыкальный, упадет к нему в руки. Kindle, по разным оценкам, продано 1,5-3 млн.

Источник: www.forbesrussia.ru

Сервис микроблогинга Twitter рапортовал о достижении отметки в 75 млн пользователей. Его аудитория прирастает на 6 млн пользователей в месяц, а количество записей в Twitter уже превышает численность человеческой популяции на земле. Тем не менее эксперты все чаще говорят о том, что популярность Twitter идет на спад. Данные Google Trends показывают, что интерес к сервису не изменился с начала 2009 г., при том что общая аудитория твиттеропоклонников выросла на 700% (данные comScore). А новые адепты этого сервиса ведут себя все менее активно. В отчете RJMetrics утверждается: если в августе 2009 г. у каждого аккаунта в Twitter было в среднем 42 читателя (followers), то сейчас — всего 27. У каждого четвертого участника twitter-движения читателей нет вообще.

При этом более половины аудитории Twitter составляют американцы (данные Sysomos). «Яндекс» знает всего о 88 000 русскоязычных пользователях этого сервиса.

Тем не менее такой «стагнации» могли бы позавидовать многие массовые сервисы интернета. По данным Opera Software, в 2009 г. Twitter стал лидером прироста мобильной аудитории. А последние события на Гаити породили новый всплеск интереса к коротким сообщениям, при помощи которых многие пытались найти информацию о пропавших во время землетрясения. Красный Крест даже собирал через Twitter пожертвования.

Возможно, сервис пережил бы новый виток популярности, научись его пользователи зарабатывать с помощью twitter-аккаунтов. Идея заработать в Twitter, судя по данным опросов, присутствует в головах 80% активных пользователей этого сервиса. Но большинство любителей писать сообщения длиной в 140 символов пока еще не придумали, как воплотить эту идею в жизнь. Яркое исключение из этого правила — пример киевского таксиста Виктора Федосюка (в Twitter — @ukrtaxist). Он экспериментирует с использованием Twitter в такой, казалось бы, нетехнологичной сфере, как частный извоз, и утверждает, что большинство заказов получает именно через Twitter. Свою роль, очевидно, сыграл эффект новизны такого канала общения. Но главное, конечно, в другом: у украинского экспериментатора уже есть работа, а интернет-сервис — просто инструмент для поиска клиентов.

Большинство же тех, кто грезит монетизацией twitter-аккаунта, ищут легких денег. Хотя грезы о миллионах на руку скорее финансовым структурам, которые по примеру американской компании Rapleaf определяют кредитоспособность граждан по их статусам в Twitter.

Автор — исполнительный директор производителя онлайн-игр Drimmi. Настоящий обзор написан специально для «Ведомостей».

Источник: газета “Ведомости”

Выходя на российский рынок, многие западные компании сталкиваются с неожиданной проблемой. Их сайты, занимающие высокие места в Google и наполненные видео и красивыми Flash-роликами, получают очень слабые позиции в «Яндексе». Причин тому несколько.

1. «Яндекс» очень не любит автоматические перенаправления (редиректы) с главной страницы. Сайты многих интернациональных компаний вначале определяют, из какой страны пришел посетитель сайта, а потом автоматически показывают тексты на соответствующем языке. Как правило, «Яндекс» по таким перенаправлениям не ходит и сайта целиком не видит.

2. C Java-скриптами поисковые машины обычно не дружат, и эту проблему Google и «Яндекс» решают по-разному. К примеру, сайт Sony.com выдает сообщение: «Вы посетили страницу Sony.com, находясь вне пределов США. Sony предлагает несколько веб-страниц, на которых вы сможете найти необходимую продукцию…», после чего предлагается кликнуть по подходящему варианту. Поисковые роботы не могли поставить галочку и кликнуть по кнопке, и потому сайт вообще не индексировался поисковыми машинами,  пока галочки не заменили на прямые ссылки.

3. «Яндекс» медленнее индексирует новые сайты и новые страницы. Так, если на сайте появилась страничка про новый товар или услугу, то Google обычно замечает это и отражает в результатах поиска через 1-2 дня. В выдаче «Яндекса» новая страница появляется в среднем лишь через пару недель.

4. Google лучше разбирается с запутанной навигацией сайта. Скажем, «Яндекс» видит на сайте SONY 49000 страниц, в то время как Google находит 975000 страниц - в 20 раз больше.  Таким образом, Google может выдать в десятки раз больше товаров и услуг, связанных с сайтом SONY.

5. «Яндекс» и Google по-разному индексируют FLASH-сайты. Непредсказуемо индексируются  сайты, созданные на популярной ныне технологии AJAX.

Все это приводит к тому, что большинству западных компаний приходится создавать новые  сайты, заточенные для продвижения конкретно в российском секторе Интернета.

Автор - руководитель проекта компании «Ашманов и партнеры»

Источник: www.forbesrussia.ru

Работай ночью, показывай преданность делу — Забудь о праздниках, готовься работать в отпуске — Смирись с бесполезным трудом — Почему инвестбанкиры все это терпят.

Мало где в России специалист, работающий первый год, может рассчитывать на компенсацию до $7000-8000 в месяц. В инвестиционных банках такое возможно.

Основный смысл деятельности инвестбанков — работа с клиентами, которые хотят либо купить какой-то бизнес, либо продать, либо вывести компанию на биржу. Банк помогает им провести сделку в рамках закона наиболее выгодным образом. В 2008 году финансовый кризис привел к увольнениям тысяч инвестбанкиров и умерил аппетиты сохранивших свое место. Казалось, лопнувший пузырь больше не надуется. Но спустя полтора года после крушения Lehman Brothers и кризиса других гигантов рынок начал понемногу восстанавливаться. Увеличилось число слияний и поглощений, должники готовятся к IPO, чтобы закрыть кредиты средствами от продажи акций (последний пример — IPO «Русала»). Согласно отчету российского офиса J. P. Morgan за ноябрь 2009 года, объем заказов начал расти, работы банкирам прибавляется. Ведущие хедхантерские агентства подтверждают: спрос на финансистов пошел вверх.

Еще в 1989 года бывший торговец облигациями Майкл Льюис написал бестселлер «Покер лжецов», натуралистично изобразив «кухню» финансистов. Много ли изменилось в их образе жизни за 20 лет? Forbes решил это выяснить и заодно напомнить желающим последовать героям Льюиса, чем им придется поступиться ради высокой зарплаты. Свои истории нам рассказали сами инвестбанкиры, нынешние и бывшие.

Работай ночью, показывай преданность делу

Для начала тест — возьмут вас в инвестбанк или нет?

Если вы окончили или почти окончили приличный экономический вуз — ГУ-ВШЭ, РЭА им. Плеханова, РЭШ, Финансовую академию, экономфак МГУ — есть шанс попасть на собеседование. Там потребуют ответа на вопросы о корпоративных финансах: «что такое свободный денежный поток и как он считается?», «что такое средневзвешенная стоимость капитала?», «как построить финансовую модель в Excel, пошагово?», «какие методы оценки компаний вы знаете?» и тому подобное.

Ответы можно узнать, прочитав пару учебников. Но кроме этого надо продемонстрировать свободное владение английским языком и убедить работодателя в своей выносливости. А главное, продемонстрировать желание выполнять огромное количество заданий под постоянным давлением, в условиях нехватки времени.

Первое, с чем сталкивается прошедший отбор новичок, — это установка, согласно которой финансисты должны работать много. Приветствуются ночные бдения. Сотрудник никогда не уйдет раньше девяти вечера — не положено. Правила хорошего тона диктуют засиживаться допоздна: уходя раньше, ты обижаешь коллег, у которых работы «с три телеги» и которые сегодня, возможно, проведут всю ночь в офисе. В крайнем случае придется, делая умное лицо, читать интернет до 10-11 вечера.

Непротивление и восприятие всех обычаев, присущих инвестбанкингу, называется комитмент (commitment). Если новичок не продемонстрировал комитмент, дальнейшее участие в «покере лжецов» оказывается под вопросом. Вот пример из жизни.

Аналитик Дмитрий поступил в «Ренессанс Капитал», с трепетом дождался первого понедельника и вышел на работу. Выполнил обязанности к 21.00 и отправился домой. В последующие дни — тот же график. В пятницу к Дмитрию подошел менеджер и сказал: «Ты недостаточно времени проводишь в офисе!»

«Представляете, меня упрекнули не в том, что недостаточно хорошо выполнял обязанности или недоделал работу и ушел домой, — возмущается Дмитрий. — Сказали, недостаточно времени в офисе! Комментировать это важное, монументальное, эпическое высказывание я не берусь. Тут уместны только тишина и размышление».

Впрочем, среди новоприбывших находятся такие, кто принимает всей душой и ночной труд, и приходы к 7 утра на работу — одним словом, показывает «комитмент». Коллега Дмитрия аналитик Денис любит уходить позже всех, часов в 4-5 утра. И чтоб все видели, во сколько он был на работе, перед уходом рассылает коллегам по e-mail какую-нибудь шутку. Вроде как людей порадовал, но с другой стороны напомнил: «Смотрите, в 5 утра я еще в офисе!»

«Мой друг работает в Лондоне, и у них принято говорить «He’s a good guy! I saw him on weekends» («Он классный! Я видел его на работе в выходные») — рассказывает Дмитрий. — Странная логика этого высказывания такова: если человек на выходных находится в офисе, то у него очень много работы, и он не успевает ее сделать в будни. Если же ты не был в офисе в выходные, то произвести впечатление занятого и классного парня тебе не удастся».

Забудь о праздниках, готовься работать в отпуске

Новичок в инвестбанке обречен работать как проклятый. Но в первые месяцы у многих теплится надежда, что удастся отдохнуть на праздниках, увидеть родных и друзей, съездить в отпуск. Однако эти мечты быстро исчезают.

Аналитик Morgan Stanley Мария собралась на праздники в родную Калугу, на день рождения сестры, которую давно не видела. Сидя в электричке, Мария получила звонок от босса — «срочно в офис!». Что делать? Мария расцеловала родственников, вручила подарок и, посидев для приличия полчаса, убежала на обратную электричку.

Вот более свежая история. В новогодние праздники, когда весь коллектив разъехался по курортам, работник «Ренессанс Капитала» Павел сидел на рабочем месте и готовил документы по сделке. 3 января ему пришлось выйти на работу к полудню, а домой он ушел на следующий день в семь утра — с указанием быть в офисе через четыре часа. Поспать, естественно, не удалось, состояние приблизилось к отупению, но Павел сознавал, что нужно трудиться. А дальше — еще один день работы и уход в 4 утра с указанием прийти к 10.00…

Упадок сил, депрессия, жуткий недосып — описывает свои ощущения Павел. Неимоверным усилием воли ему удавалось сконцентрироваться на работе, которая требовала повышенного внимания — вычитке 150-страничного меморандума на английском. «Когда это безумие длится третий день, наваливается чувство обреченности, кажется, что это никогда не кончится, — вздыхает Павел. — Нет собственных сил на то, чтоб выйти из ситуации, время становится резиновым». Чувствует он себя так же мерзко, как и Мария из Калуги, но очень надеется на премию в конце года.

«Всё зависит от банка!» — уверяет меня Ирина, работающая больше двух лет в отделе корпоративных финансов одного из крупнейших европейских банков (а до этого — в инвестбанке калибром помельче). Мы сидим в итальянском кафе, так как инвестбанкиры могут выделить время для встречи только во время обеда или ужина. У Ирины блестящие, практически сверкающие волосы, волевое лицо и покрасневшие глаза. Перед ней три телефона — рабочий iPhone, простенький домашний мобильник и Blackberry (для просмотра почты). В последний она, извинившись, заглядывает пару раз в течение обеда. В западных банках, убеждена Ирина, начальство прислушивается к подчиненным, а главное, «все не настолько кровожадно». В ее устах это означает, что в среднем аналитики работают с 9-10 утра до 23-24.

Некоторые инвестбанкиры со временем научаются относиться к спонтанным вызовам на работу с юмором. Александр Шульженко из отдела корпоративных финансов Deutsche Bank охотно рассказывает, как ему пришлось строить финансовую модель на ночной улице под присмотром вооруженной охраны. Александр проводил отпуск в Египте, катался на серфинге. Поздним вечером по почте пришло задание, требовавшее постоянного доступа к интернету. При этом WiFi работал только на улице. В ту же ночь в деревне отмечался местный праздник. Полицейский патруль, который трепетно относится к туристам, решил подежурить рядом с Александром до утра, чтобы зеваки не приставали с предложением помочь.

Смирись с бесполезным трудом

Всем вышеперечисленным проблемы начинающих инвестбанкиров не ограничиваются. Часто начальники («ассоциаты») занимаются воспитанием боевого духа в молодежи и дают на ночь задания, которые не требуют срочного выполнения.

Аналитик Никита с 15.00 маялся без дела. Всё, что нужно, он выполнил и собирался, дотянув в интернете часов до десяти вечера, отбыть домой. Ближе к 22.00 раздался звонок: начальник требовал сделать презентацию. Никита понимал, что задание созрело давно, его можно было дать и днем. Но все «ассоциаты» когда-то сами познали вкус ночных бдений, и у Никиты возникло подозрение, что ситуация схожа с армейской службой — боссам хочется, чтоб подопечные прошли через те же перипетии, что и они.

Никитины подозрения подтвердились. Ему поставили задачу сделать презентацию к утру. Он потратил на задание шесть часов и к четырем утра положил документ на стол начальника. Тот вспомнил о презентации только к вечеру следующего дня.

Известны примеры и более жесткого «воспитания чувств». В 4 часа утра аналитик глобального банка Михаил решил, что можно ехать домой, и вызвал такси. Подъезжая к своему Северному Бутову, Михаил получил звонок. С искренним возмущением «ассоциат» спрашивает: «А ты где? Немедленно в офис, нужно доделать работу». «Но ведь дело терпит, если я приеду в 10 утра, смогу быстро все доделать», — пролепетал Михаил. Ничего не возразив на эту фразу, «ассоциат» приказал мчать в офис. Михаилу пришлось подчиниться — при том что работа была настолько не срочная, что доделать её можно было даже не на следующий день, а еще позже. Единственное, что грело, — мысль о грядущих бонусах. Однако случился кризис, и Михаила сократили.

Как рассказывают инвестбанкиры, в отрасли известны разные способы тренировать выносливость подчиненных. Например, аналитика могут попросить прийти к 6-7 утра, а сам «ассоциат» заявляется в офис в 9-10 утра. Итог: аналитик досыпает на стульях и креслах в офисе.

Или не на стульях. В инвестбанкинге имеется такое понятие, как «унисон». На сленге — сон на унитазе. Согласно неформальному опросу аналитиков банков (Deutsche Bank, «Ренессанс Капитал», UBS, ING Bank), самыми удобными признаны туалетные кабинки «Ренессанс Капитала» в эпоху, когда офис находился в Вознесенском переулке. Сантехника была смонтирована таким образом, что можно было удобно вздремнуть. При этом огромным плюсом являлась звукоизоляция кабинки, способствовавшая крепкому сну.

Что чувствуют работники, когда переносят подобные испытания? Сжимают зубы, но надеются, что годовой бонус все окупит. Но для этого  нужно дослужить до конца года. От всех, кого увольняют до 31-го декабря, в том же «Ренессанс Капитале» откупаются тремя зарплатами, тогда как в западных банках традиционно компенсируют полугодовыми окладами.

«Наша деятельность ближе всего к работе политиков», — усмехается Дмитрий, сотрудник департамента по работе с клиентами в зарубежном инвестбанке. Он признается, что его утомляет не столько 12-13 часов работы, сколько психологическое напряжение. Каждый день, каждый час нужно что-то из себя изображать, соответствовать правилам. «Требуется вести себя так, как от тебя ждет начальство — проявлять большую инициативу, даже если она не нужна, — сокрушается Дмитрий. — Я это воспринимаю как шоу-бизнес — машешь все время ручкой: «я есть», «я здесь», «я в этом участвую». Но за этим обычно никакой созидательной работы не стоит».

Почему инвестбанкиры все это терпят

Почему люди соглашаются на подобный образ жизни? Что примиряет их с уходом на работу с собственной свадьбы, с неуверенностью в планах даже на выходные?

Во-первых, деньги. Формальный оклад аналитика первого года работы в инвестбанках — 70 000-120 000 рублей в месяц, но если год был успешным, в конце могут выплатить бонус в размере  годовой зарплаты (в докризисные годы больше). «Голубая мечта всякого инвестбанкира — заработать за пять лет на квартиру с машиной и свалить», — говорит сотрудник ING.

«Важно, что рабство не навсегда, а на вполне обозримый срок, например, три года», — рассуждала Ирина из крупного европейского банка. Для 25-летних этот временной промежуток не выглядит фатальным. Копятся деньги легко, тратить их практически некогда, только в отпуске.

Во-вторых, инвестбанкиры ценятся в индустриальных компаниях. «Работа в корпоративных финансах дает такой опыт, который в другом месте я бы получала лет десять», — подчеркивает Ирина. Считается, что специалисты прошли огонь, воду и медные трубы. Дело не только в выносливости. Частые командировки, общение с клиентами, знакомство с разными бизнесами расширяют кругозор.

«Меня мотивирует работа в международной команде, участие в сделках, о которых пишут на первых страницах газет, — говорит Александр Шульженко, за три года дослуживший до звания «ассоциата». — В нашей работе сочетаются знания бухгалтерской отчетности, юриспруденции, стратегического менеджмента. Развитию способствуют регулярные тренинги. Этим летом все аналитики, которых повысили до associates, прошли летнюю программу executive MBA в нью-йоркской школе бизнеса Columbia».

Кроме этого, сотруднкам инвестбанков открыт въезд во все страны, оплачивается такси и телефон, предоставляются медицинские услуги, большой социальный пакет. Лишаться всего этого тяжело. Поэтому если инвестбанкиры и срываются в дауншифтинг, то, как правило, возвращаются в свою или смежную отрасль.

Впрочем, есть исключения. Летом 2009 года я встретила однокурсницу, с которой училась на мехмате МГУ. Мария три года проработала в и J. P. Morgan и других банках. Ее собирались повысить по службе — а она уволилась по собственному желанию. Спустя сутки после последнего рабочего дня они с подругой летели в Испанию, в знак обретения свободы побрив головы. Потом был тур по Европе, марш-бросок по США, где Мария объехала всех друзей. Сейчас, спустя семь месяцев после увольнения, она учится в фотошколе при кинооператорском факультете ВГИКа.

«IB — стиль жизни, — объясняет Мария. — Ты работаешь с клиентами из разных индустрий, общаешься с профессионалами своего дела, у которых многому можно научиться. Зато теперь я не вздрагиваю от каждого телефонного звонка с мыслью, что опять вызывают в офис». Мария хочет профессионально заниматься фотографией. В крайнем случае она допускает возвращение в отделы research (исследование рынка) или trading (торговля на бирже) инвестбанков.

Я спросила ее: если не получится переквалифицироваться в фотографы или уйти в «спокойные» подразделения, вернется ли она в корпоративные финансы? Мария энергично замотала головой: «Нет. Однозначно нет».

Источник: www.forbesrussia.ru

Видео: http://www.forbesrussia.ru/node/38807

Источник: www.forbesrussia.ru

Два студента на каникулах придумали устройство за $300, позволяющее следить за содержимым торговых автоматов через интернет. В 1993 году Мандип Арора, сын владельца вендинговой фирмы из Калифорнии, развозил с водителем товары для автоматов. Ему было всего 13 лет, но он уже понимал: работа бестолковая. Приходилось подниматься на несколько лестничных пролетов с коробками шоколадных батончиков или крекеров, только чтобы узнать, что автоматы еще полны. «Это казалось пустой тратой времени», — вспоминает он.

Повзрослев, Арора вместе с товарищем по колледжу Анантом Агравалом разработал систему компьютерного мониторинга, позволяющую в режиме онлайн следить за содержимым вендингового автомата. Их компания Cantaloupe Systems, созданная в 2002 году в Беркли, выпускает прибор размером чуть больше сигаретной пачки, который устанавливается внутри автомата и фиксирует все транзакции. Данные передаются на сервер Cantaloupe по электронной почте и SMS. Владельцы вендинговых автоматов всегда в курсе, сколько покупок совершено, какой из товаров заканчивается. По расчетам Ароры, использование его системы позволит одному водителю обслужить за неделю 180 автоматов вместо 100, при этом ему не придется зря расходовать бензин и тратить время. Например, Марк Штайн, президент чикагской Mark Vend, установил оборудование Cantaloupe в 700 из 1700 своих автоматов на территории радиусом 80 км. За 12 месяцев издержки в компании снизились на 15%. Штайн надеется в ближайшие два года установить оборудование и в остальных автоматах. Он свидетельствует: «Гораздо лучше точно знать, что нужно, чем гадать, как раньше».

Установка системы Cantaloupe стоит $300 для каждого автомата, ежемесячная плата за обслуживание составляет $6. В США 6 млн автоматов. Прибор Cantaloupe внедрен пока лишь в 35 000 автоматов. По прогнозам, выручка компании в 2009 году составит $8,5 млн против $2,5 млн в 2008-м. С июля компания работает с прибылью. У Cantaloupe, несмотря на кризис, открыты вакансии программистов, менеджеров, техников по ремонту.

Идея модернизировать вендинговую торговлю не нова. Основные трудности — неэффективные программы и дорогое аппаратное обеспечение. Арора и Агравал начали с изучения ситуации: лучшие системы на рынке стоили от $1000 за оборудование для одного автомата. Но появились новые технологии, например облачная обработка данных: неважно, где расположен сервер, программы дешево распространяются по интернету. «Нам повезло, — говорит Агравал. — Облачные системы и сотовая связь вошли в моду как раз тогда, когда мы собрались заняться бизнесом».

Арора и Агравал познакомились в бакалавриате Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Арора изучал вычислительную технику, Агравал — экономику и проектирование электронных устройств. Обоим очень хотелось начать свое дело. Поехав в 2001 году на каникулы в Индию, товарищи придумали около десятка идей для стартапов (в том числе устройство, которое позволит взбираться по стенам без веревок), но вендинг, по их мнению, обладал наибольшим потенциалом.

Следующим летом они встретились с операторами вендинговых автоматов в Калифорнии. Осенью Арора бросил магистратуру, чтобы посвятить все свое время Cantaloupe. Партнеры внесли в дело $100 000 из собственных накоплений: Арора удачно вложил деньги в акции высокотехнологичных компаний, а Агравал заработал, занимаясь ремонтом и сборкой компьютеров.

Через год к ним обратилась Frito-Lay. Производитель снэков экспериментировал с вендинговыми автоматами под собственной маркой Frito-Lay и хотел отслеживать продажи, чтобы определить, какие автоматы наиболее эффективны и где их лучше устанавливать. Frito-Lay захотела установить для пробы 100 устройств в школах и университетах, но у Ароры и Агравала был только один прототип.

«Мы получили чек на $30 000 и были совсем не готовы выполнить заказ», — вспоминает Арора. Он быстро превратил свою лос-анджелесскую квартиру в кустарный сборочный цех, забитый коробками из магазина электротоваров, мотками проводов, ноутбуками и паяльниками.

К следующему лету Cantaloupe оборудовала мастерскую в доме родителей Ароры в Беркли, за 18 месяцев было вручную собрано 1000 устройств. Через год партнеры получили финансирование — $1 млн от инвестора, а в 2006 году еще $5 млн от венчурного фонда Global Environment Fund.

Искать и выполнять заказы было по-прежнему сложно. «Я четыре или пять раз отказывал им, прежде чем согласился сесть и поговорить», — вспоминает Джон Соуэл, директор компании North County Vending со штаб-квартирой в Висте (штат Калифорния), ее выручка составляет $60 млн в год — столько мелочи опускают покупатели в 17 000 автоматов, установленных в семи штатах США. В 2005 году Соуэл купил у Cantaloupe 30 устройств — и не стал делать крупный заказ на следующий год. «Они слишком долго доводили систему до совершенства», — говорит Соуэл. Но кончилось все тем, что он установил 5000 устройств и на 40% сократил парк грузовиков на маршрутах с системой от Cantaloupe.

Эффективность не единственное преимущество компьютерного контроля за вендингом. Контроль также предотвращает воровство. Устройство Cantaloupe посылает сигнал каждый раз, когда открывается дверь автомата. Однажды Соуэлу поступил сигнал от автомата, который в тот момент не должен был обслуживаться; туда поспешил менеджер и поймал на воровстве бывшего сотрудника.

Прозрачность помогает операторам вендинговых автоматов в расчетах с владельцами помещений, которые обычно получают комиссию в размере от 5% до 25% выручки от автоматов на своей территории. Недобросовестные операторы могли предлагать за размещение в удачном месте комиссию до 40%. При этом они занижали объем продаж. Cantaloupe решает эту проблему, давая владельцам недвижимости доступ к информации о продажах.

В этом году Арора и Агравал планируют встроить в свой аппарат устройство для считывания кредитных карт, что в перспективе позволит продавцам торговать через автоматы более дорогими товарами. «Сейчас есть психологический барьер на уровне один доллар», — говорит Агравал.

Тем временем конкуренция обостряется. Производитель вендинговых автоматов Crane Merchandising Systems работает над собственным оборудованием для мониторинга. Этим занимается и производитель автоматов для размена долларовых банкнот Mars Electronics. Обе системы должны выйти на рынок в ближайшие два года. У Cantaloupe нет патентов на используемые технологии, но компаньонов это пока не тревожит. «Конкуренция — это хорошо, она показывает, что мы на правильном пути, — говорит Агравал. — Но мы на несколько кругов опережаем ближайших преследователей».

Источник: www.forbesrussia.ru

Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим вопросам. После обработки результатов была определена фактическая управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось, что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен, что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секретаря работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его управленческие обязанности плавно переложены на других начальников.

Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала. Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел на позицию вице-президента по маркетингу.

“Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру,— рассказывает бизнес-тренер Анна Хорева.— Подразумевалось, что на новом этапе развития компания нуждается в профессионалах-варягах. Чисто внешне результат этого назначения положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных тендерах. Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом данного рынка”.

Последний пример весьма характерно показывает, как надувается мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой компании — в рамках общего пиара о достижениях под “мудрым руководством талантливого менеджера” рассказывают в прессе.

В итоге распиаренный “пузырь” переманивается хедхантерами на более высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний работодатель успевает разобраться что к чему.

Бренд, который лопнул

“Большинство российских предприятий не может похвастаться реально работающей японской моделью “пожизненного найма” менеджерского звена,— комментирует Игорь Журавлев, председатель “Коллегии бизнес-консультантов”.— Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится увеличить стоимость своего личностного бренда и станет руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И, нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во вторую — бренд”.

Действительно, карьеры многих “пузырей” кризисом были погублены. “Когда-то я пригласил в свою компанию директора по логистике на зарплату $5 тыс.,— рассказывает Сергей Малофейкин, президент ГК “Евросервис”.— Человек прекрасно держится в обществе, говорит очень складно, красиво и уверенно, знает множество логистических терминов, но на практике ничего собой не представляет. И сегодня он уже не может найти работу на $2 тыс.”.

Интересную историю вспомнил и Сергей Елисеев, интерим-менеджер, управляющий партнер УК “Менеджмент 911+”: “Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и KPMG Peat Marwick в Вашингтоне — консультировал по вопросам инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами. Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения, корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом перешел на должность президента контролируемой российской компании. Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего Василий покинул компанию и теперь является председателем совета директоров в ООО с персоналом не более 100 человек”.

Такие не тонут

Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции акционерами и сохранения правильного имиджа.

“Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за счет каких и чьих действий достигается рост показателей,— рассказывает Сергей Елисеев.— Практика наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую”.

По наблюдениям Михаила Богданова, председателя правления консалтинговой группы “Консорт”, обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с “пузырями” по-хорошему, без лишнего шума.

“Особенность “пузырей” в том, что они себя хорошо позиционируют, умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных контактов, активно пиарятся,— комментирует Арамис Каримов, директор инвестиционно-банковкой практики Morgan Hunt.— Поэтому акционеры зачастую покупают хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна крупная иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала костяк менеджеров. Один из них является ярким примером “пузыря”. Это характерно — часто на удочку “пузырей” попадают именно западные компании, которые не имели бизнеса в России либо имеют очень узкое знание о нашем рынке. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель.

А будучи приняты, “пузыри” очень четко понимают, с кем из руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел”.

Если пузыри надувают, это кому-нибудь нужно

Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной.

“Самые распространенные примеры бизнес-пузырей мы наблюдаем при слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем,— комментирует Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса “Империя кадров”.— На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи — пустые пузыри,— позиция неправильная”.

“Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов,— рассказывает Наталья Куркчи, партнер рекрутинговой компании Antal Russia.— Например, такими могут выступить экспаты для тех российских структур, которым необходимо создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента или члена совета директоров никто и не ждет”. Однако, по словам Натальи Куркчи, далеко не все свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно заслуживают реальными делами.

“Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании, выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов директоров именно свадебных генералов”,— комментирует Игорь Журавлев. У назначенного в совет директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь с толь или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не более.

“Однажды ко мне обратился за не совсем стандартной помощью руководитель крупного банка,— рассказывает Михаил Богданов.— За годы существования банк незаметно оброс несколькими десятками штатных советников и консультантов, каждый из которых — уважаемый человек, в прошлом чиновник высокого ранга или генерал спецслужб. Годовой бюджет на содержание этой синекуры превысил $3 млн. Задача заключалась в том, чтобы изыскать мягкий способ избавления от этого балласта, что и было сделано, частично путем отправки на пенсию и частично — с помощью выведения за штат и последующей аттестации”.

Подуешь — улетит?

Теоретически, вычислить “пузыря” на этапе подбора — дело техники. “Все декларируемые достижения должны быть подтверждены,— рассказывает Марианна Скабицкая, директор по персоналу “Артпласт”.— Задайте конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным”. “”Пузырь”, как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих документов (дипломов, фотографий, отзывов и т. д.),— делится наблюдениями Михаил Богданов.— Больше говорит о том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует, подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время. Эти и ряд других “соломинок на ветру” в совокупности с тщательной проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или “пузырь”".

Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной информации.

Дурак? Сам дурак!

Про одного известного в издательском мире топ-менеджера, руководителя ряда знаменитых проектов, его бывший сотрудник рассказал примерно следующее: “Господин N некоторое время возглавлял наш издательский дом. В чем именно заключалось его руководство, мы не поняли. Новые проекты запущены не были, а часть старых безвозвратно загублена — их закрыли еще до кризиса. Распрощались с господином N с соблюдением всех приличий. Он и сейчас руководит новым крупным медиапроектом”. А вот как это высказывание было прокомментировано другим экспертом: “О профессиональных качествах господина N судить не могу, так как не работал с ним рядом. Зато могу судить о его работодателе: упомянутый ИД как организационная структура — зоопарк, а основной акционер — редкий самодур, вмешивающийся в оперативное управление. Вряд ли отсутствие достижений господина N в этой компании — исключительно его вина”.

Аналогичные противоречивые мнения можно услышать о многих известных менеджерах из самых разных отраслей.

“Ко мне на собеседование приходили весьма известные люди, имена которых периодически мелькают в деловых новостях, а лица — на обложках журналов,— рассказывает Наталья Куркчи.— Среди них тоже были пустышки. Но когда люди такого уровня врут, то делают это очень убедительно, и не поверить им тяжело. Очень часто в качестве причин провала прошлого проекта или просто ухода с предыдущего места работы называют несоблюдение акционером-нанимателем оговоренных условий, неготовность акционера к изменениям и т. п. Сваливают свою вину на внешние обстоятельства? До конца это всегда неизвестно. Описываемое поведение акционеров часто имеет место. Возможно, истина где-то посередине: мир же не черно-белый — все в полутонах”. А по наблюдениям Андрея Шипилова, руководителя интернет-проектов, слава могильщика проектов далеко не всегда означает некомпетентность менеджера. “Приходит в уже запущенный проект профессиональный проджект-менеджер,— рассказывает Андрей Шипилов.— И спустя какое-то время, оценив ситуацию, кладет на стол хозяевам расчеты, из которых однозначно следует, что если делать проект так, как он делается сейчас, то это просто бессмысленная трата денег. А чтобы сделать по уму, нужны инвестиции в несколько раз большие. Хозяева не готовы к таким тратам, все взвешивают и проект закрывают. Менеджер переходит в другую контору, и там история повторяется. Наблюдателю со стороны видно, что пришел человек в одну контору — проект не был выполнен, пришел в другую контору — проект не был выполнен, и напрашивается вывод, что человек некомпетентен. Для тех же, кто в теме, ясно, что люди, которые сохраняют хозяйские деньги вместо того, чтобы осваивать их с нулевым выхлопом,— на вес золота. За такими хедхантеры ведут перманентную охоту, и без работы они точно не останутся”.

Действительно, ссылки большинства неудачников на несправедливость мира, в котором якобы процветают исключительно благодаря пиару, неуместны. Неужели им со своего откидного места клерка видно лучше, чем человеку, создавшему бизнес и пригласившему на работу “пузыря”? Возможно, эти люди делают реальное дело, суть которого неудачники со своего уровня понять не могут. А возможно, да, действительно, просто “пузырят” на радость акционерам. Ну так красивые и бесполезные игрушки обычно и стоят гораздо дороже полезного брутального инструмента.

Источник: www.kommersant.ru